Жесткие переговоры

С другой стороны, чем меньше времени остается у нас для принятия решения, чем ближе мы к точке невозврата (данный термин родился на Западе и по-английски звучит «the point of no return», под этим словосочетанием, в общих чертах, понимаются такие события и поворотные пункты в движении, после прохождения, которых возврат к прежним позициям или ситуациям невозможен), тем больше наша тревога. Тем больше нужда в «правильном» решении нашего оппонента, тем быстрее мы готовы уступить. Согласитесь, что переговоры с таксистом о цене поездки до аэропорта в случае, если самолет вылетает через 4 часа, и переговоры с тем же таксистом, когда самолет вылетает через час, – будут разными. И во втором случае Вы уедете за гораздо большие деньги!

2*E – объем усилий, которые мы приложили для того, чтобы добиться поставленной цели.

Это именно действия, телодвижения, совершенные нами: телефонные звонки, встречи, просмотр документов, поиск информации и т. д. Если нам для заключения договора пришлось подняться пешком на 100-й этаж, то нам будет очень жаль затраченных физических усилий, и уже, поэтому мы будем всеми силами пытаться заключить договор даже с минимальными для себя выгодами. Чуть ниже мы разберем практический пример, как эта формула используется для «отжима» контрагентов.

Возникает парадокс: чем больше мы хотим добиться поставленной на переговорах цели, тем сильнее мы повышаем свою нужду (зависимость), и тем проще оппоненту «отжать» нас на невыгодныенам условия.

3*$ – уже потраченные деньги или потеря виртуальной прибыли, которую мы себе нафантазировали, исходя из обещаний противоположной стороны.

Хол Арке и Катрин Бламер в 1985 г. проиллюстрировали «эффект погубленных затрат» в 10 мини-экспериментах. В одном из этих экспериментов группе субъектов был задан следующий вопрос: «Если бы Вы были президентом авиакомпании и вложили 10 миллионов долларов в разработку самолета, невидимого для радаров, самолета-невидимки, но в тот момент, когда проект был завершен на 90 %, другая фирма выпустила бы самолет-невидимку быстрее и экономичнее того, который строился на Ваши деньги, вложили бы Вы в разработку оставшиеся 10 % средств?». Арке и Бламер обнаружили, что 85 % респондентов высказались за окончание разработок, несмотря на то, что это было бессмысленно, если самолет конкурентов уже готов и они, конкуренты, завоевывают рынок.

Когда же другой группе предложили версию этой проблемы, не предполагавшую предварительных инвестиций, только 17 % соглашались вложить деньги в проект. 10 миллионов долларов создавали существенную разницу (Скотт Плаус, фрагмент из книги «Психология оценки и принятия решений»).

4*Эм – Эмоции, которые мы испытываем во время переговоров, не принципиально – позитивные или негативные.

Любые эмоции автоматически выключают логику и повышают уровень зависимости от результата. Опытные переговорщики этим хорошо пользуются – они могут демонстративно обидеться на другую сторону, похвалить, поругать, обвинить и т. д. Не принципиально, как отреагирует другая сторона, главное – раскачать ее на эмоции, сделать более управляемой!

Жесткие переговоры – это в первую очередь борьба за контроль переговорного процесса, в которой каждая сторона пытается навязать оппоненту свой сценарий ведения переговоров. Психологам давно известен такой факт: потеря контроля над ситуацией приводит к тревожности, напряженности, страху и в итоге – к различным заболеваниям. Профессия переговорщика вредна для здоровья. Другая сторона постоянно пытается выбить из-под наших ног почву, навязывая и меняя условия игры, тем самым запуская шквал эмоций в нашей душе.

Один из участников тренинга как-то предложил свою оригинальную интерпретацию данной формулы, сказав, что нужда формулируется из двух компонентов – лень (время и затраченные усилия), когда жалко потраченных усилий и лень все начинать сначала, плюс жадность (деньги и эмоции).

Давайте разберем эту простую формулу на конкретном примере. Ко мне за помощью обратился директор по персоналу аудиторской компании со следующей просьбой: «Помогите обучить наш отдел продаж. Компания существует успешно более 10 лет. В последний год был создан отдел продаж, который состоит из трех менеджеров по продажам. Двое молодых мужчин и девушка, все недавно окончили институт, хотят заработать, выполняют все установки генерального директора, который сам периодически занимается их обучением, проводит разбор ошибок и т. д. Но, с точки зрения генерального, их результативность оставляет желать лучшего. Заключение договоров носит нестабильный характер: месяц может пройти вообще без продаж, затем оптом за неделю три контракта, и опять тишина».