100 ключевых моделей и концепций управления

МОДЕЛЬ 41. Цепочка «услуги — прибыль»: Джеймс Хескетт, Томас Джонс, Гэри Лавмен, Эрл Сассер и Леонард Шлезингер (1994)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как компания может завоевать лояльных клиентов, удовлетворенных качеством услуги, благодаря качеству сервиса?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Цепочку «услуги — прибыль» как теорию и бизнес-модель предложили исследователи Гарвардского университета в 1990-е годы. В рамках этого подхода клиенты, удовлетворенные качеством предоставляемых услуг, служат основным фактором роста и процветания любой сервисной компании. Чтобы соответствовать их ожиданиям, компании необходимо управлять всеми аспектами деятельности, способными повлиять на восприятие клиентов, или, иными словами, на звенья цепочки «услуга — прибыль».

Цепочка «услуги — прибыль» действует следующим образом: степень удовлетворенности услугой со стороны клиента растет, когда улучшается «внутреннее» качество услуги благодаря повышению квалификации сотрудников и их навыков обслуживания клиентов. Удовлетворенность сотрудников ведет к повышению их лояльности, и это благоприятно сказывается на производительности их работы. Чем выше производительность, тем выше «внешняя» ценность услуги для клиентов, что, в свою очередь, повышает степень их удовлетворенности и лояльности. Что касается финансовых показателей, авторы утверждают, что повышение лояльности клиентов всего на 5 % способствует росту прибыли на 25–85 %.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель предлагает комплексную схему работы, охватывающую все части компании. Для того чтобы схема заработала, требуются значительные усилия по формализации и согласованию всех задач и процессов. Более того, согласно авторам модели, «компания и ее руководство не могут избирательно реализовывать идеи или концентрироваться на определенных аспектах модели. Для максимальной эффективности необходимо уделять внимание всем аспектам. Все начинается с первого звена — взаимосвязи между качеством рабочего места и степенью удовлетворенности сотрудников. Это звено включает такие переменные, как выбор сотрудников и признание качества их работы, а также различные вспомогательные элементы, помогающие сотрудникам достигать результатов для клиентов и для себя».

РЕЗУЛЬТАТЫ

На практике многие руководители фокусируются в основном на «внешних звеньях» и склонны пренебрегать «внутренними звеньями» цепочки «услуги — прибыль». В этом случае они фактически фокусируются на результатах, а не на причинах. Для полного восстановления всех звеньев в цепочке им нужно начать с самого начала, то есть с внутренней части.

Эффективность модели зачастую проверяется в ходе маркетингового исследования уровня удовлетворенности и лояльности потребителей. Опираясь на полученные результаты, руководители предпринимают корректирующие меры и улучшают качество услуг. Руководители могут работать над повышением качества услуг компании благодаря применению этой теории в сочетании с другими моделями, например моделью Грёнроса (1984) или моделью лояльности покупателей Джонса и Сассера (1995).

КОММЕНТАРИИ

С момента своего появления теория цепочки «услуги — прибыль» (2003) привлекает пристальное внимание научного и бизнес-сообщества. Многие исследования подтвердили состоятельность модели. Некоторые ученые обнаружили слабую или отрицательную взаимосвязь между уровнем удовлетворенности сотрудников и производительностью, а также между степенью удовлетворенности клиентов и финансовыми показателями. Авторы теории цепочки «услуги — прибыль» объясняют это неожиданными действиями руководства, которые еще не полностью отразились на всей цепочке. Например, изменения в кадровой политике или организационной структуре способны временно нарушить взаимосвязь между показателями удовлетворенности сотрудников и клиентов.

Идея о том, что счастье сотрудников ведет к счастью клиентов и, соответственно, к повышению прибыли, весьма привлекательна, но сложна для реализации. Многие компании пытаются этого добиться, но делать это на постоянной основе получается лишь у единиц.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., Schlesinger, L. A. (1994) ‘Putting the Service — Profit Chain to Work’, Harvard Business Review, March — April, pp. 164–174.

Heskett, J., Sasser, E., Wheeler, J. (2008) Ownership Quotient: Putting the Service-Profit Chain to Work for Unbeatable Competitive Advantages

, Boston, Harvard Business School Press.

Paharia, R. (2013) Loyalty 3.0: How to Revolutionize Customer and Employee Engagement with Big Data and Gamification, New York, McGraw-Hill.

МОДЕЛЬ 42. Лояльность потребителей: Томас Джонс и Эрл Сассер (1995)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ