Читаем 100 ключевых моделей и концепций управления полностью

100 ключевых моделей и концепций управления

Pink, D. H. (2010) Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us[40], New York, Riverhead.

МОДЕЛЬ 47. Организационное развитие компании: Ларри Грейнер (1972)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как изучать проблемы, связанные с ростом компании, и влияние изменений на корпоративную культуру?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Ларри Грейнер утверждает, что компания проходит в процессе роста несколько периодов развития, каждый из которых завершается кризисом и революцией. Вот этапы, выделенные Грейнером в 1972 году.

Рост через творчество. На первом этапе происходит динамичное развитие компании. Необходимость делегирования части полномочий становится всё острее. Так возникает первый управленческий кризис — кризис лидерства.

Рост через централизацию. На втором этапе организационная структура компании формализуется: выстраиваются системы коммуникации, вознаграждения, штрафных санкций, мониторинга. Этап завершается кризисом автономности.

Рост через делегирование. Высшее руководство компании делегирует часть полномочий и сосредоточивается на стратегическом развитии. Третий этап завершается кризисом контроля, который стимулирует развитие общей координации ресурсов и подразделений компании.

Рост через координацию и мониторинг. Вводятся комплексные системы распределения ресурсов и финансового контроля. Постепенно компания становится всё более бюрократизированной. Наступает кризис ограничений.

Рост через сотрудничество

. В компании приветствуются новые идеи и допускается критика старой системы. Кризис в конце этого этапа носит характер психологического пресыщения (сотрудники устали от постоянных инноваций) и называется кризисом внутреннего роста.

Рост через создание альянсов. В 1998 году Грейнер добавил еще один этап, на котором компании выходят за свои границы с помощью сделок слияния, организации совместных предприятий и создания сетей, рискуя кризисом идентичности.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель организационного развития по Грейнеру помогает планировать рост компании и справляться с переходом с одного этапа на другой, а также:

1) определить этап, на котором компания находится сейчас, на основе опросников по корпоративной культуре;

2) понять, переживает ли компания стабильный период роста или приближается к завершению этапа с очередным кризисом «перехода», на основе мнений сотрудников о том, что идет правильно, а что не очень;

3) обсудить, что переход на новый этап будет означать для сотрудников и для компании в целом. В результате этого анализа в компании может быть переоценена потребность в делегировании, распределении зон ответственности, изменены специализация, фокус на продуктах и рынках, стили коммуникации или системы вознаграждения.

После разработки плана изменений и его реализации модель Грейнера можно использовать для проверки того, соответствуют ли реальные изменения прогнозам.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Теория Грейнера помогает малым и крупным компаниям понять, предвосхитить и решить проблемы организационного роста. Грейнер определяет факторы, которые способствуют переходу компаний на новый этап развития, но могут вызвать кризис. Чтобы справиться с ними, компаниям нужно уладить внутренние противоречия, научиться управлять преимуществами и недостатками таких процессов, как творчество, централизация, делегирование, координация, сотрудничество и создание альянсов.

В рамках модели можно классифицировать типичные проблемы организационного развития компании. Хотя модель Грейнера часто представляют в виде линейной диаграммы, отражающей переменные времени и размера бизнеса, продолжительность каждого этапа и уровень роста на нем различаются в разных компаниях и зависят от сегмента рынка и от способности адаптироваться и развиваться. Не все компании проходят перечисленные кризисы в указанном порядке. Многие авторы вносили изменения в модель Грейнера, предлагая направления деятельности, на которые компаниям следует обратить внимание во время перехода с одного этапа на другой.