100 ключевых моделей и концепций управления

Сама идея сбалансированности и равенства очень важна. Сотрудников компании с их внутренними критериями должны уравновешивать потребители со своими ожиданиями; цели обучения в компании должны быть в балансе с показателями финансовой деятельности. Но прискорбно, что финансовые показатели, как правило, располагаются на 12 часах, куда люди смотрят в первую очередь, а цели обучения — в самом низу. Даже если утверждать, что самую важную роль в компании играют акционеры, факт остается фактом: они всего лишь пожинают плоды того, что произвели сотрудники компании и затем купили потребители. Возможно, было бы логично поместить акционеров в конец цепочки. При этом система сбалансированных показателей остается, вероятно, лучшим из имеющихся в нашем распоряжении инструментов.

Если система показателей бывает сбалансированной, значит, в ней возможен и дисбаланс. Как ни странно, Каплан и Нортон практически не уделили внимания этому важному моменту. Но польза от данного инструмента будет ограниченной, если не отнестись к концепции баланса серьезно.

С учетом давления со стороны акционеров и финансовых институтов, а также обязанности подавать ежеквартальные отчеты ситуация в реальности напоминает ту, которая изображена на рис. 7.12: читатель финансовых колонок, который даже не в состоянии оторваться от кресла, значительно «перевешивает» менеджера, стремящегося обучаться быстро, чтобы идти в ногу со своей динамично меняющейся профессиональной отраслью. Истина проста: те, кто пожинает плоды, считаются более важными, чем те, кто создает их, стараясь не отставать от прогресса и проявляя инициативу, где только возможно. На этом основаны корпоративные традиции большинства западных компаний. И потому так тяжело поставить цели обучения для менеджеров на один уровень с финансовыми показателями для инвесторов. Менеджеры — своего рода «расходный материал», а рычаги управления сосредоточены в руках акционеров и топ-менеджеров, которые являются держателями акций. Кроме того, вполне вероятно, что так же сложно будет достичь баланса между далекими потребителями с их ожиданиями и сотрудниками, которые руководствуются внутренними критериями оценки.

Рис. 7.12. Обучение и рост против финансовых показателей

Подход, при котором прошлые финансовые достижения перевешивают будущие цели обучения, может укорениться в культуре компании. Одних новых инструментов оценки может оказаться недостаточно, чтобы изменить культуру компании или придать мнению менеджеров достаточный вес, чтобы сбалансировать давление акционеров.

Внутренние критерии оценки, как правило, находятся «перед носом» сотрудников, а оценка потребителей — «где-то далеко», особенно в компаниях, действующих на глобальном рынке. К тому же обратная связь от клиентов проходит через отдел продаж или маркетинга. Стоит ли удивляться, что в большинстве случаев их оценка теряет свою изначальную силу (рис. 7.13). Да и качество товаров, отвечающее внутренним критериям компании, может не соответствовать ожиданиям иностранных покупателей, имеющих собственное представление о том, какими они должны быть.

Рис. 7.13. Сбалансированные показатели: потребители против внутренних критериев

Формат таблицы можно использовать и для оценки относительной значимости прошлого и будущего, финансовых показателей и обучения, внутренних критериев и внешней оценки потребителей (рис. 7.14).

Рис. 7.14. Крайности в парах «финансовые показатели / рост» (верхняя таблица) и «внутренние бизнес-процессы / удовлетворенность клиентов» (нижняя таблица)

Вполне вероятно, что компания тратит слишком много времени и средств на обучение и рост и слишком увлекается «бесплатными семинарами для менеджеров» (нижний правый квадрант верхней таблицы). Другой крайностью может быть фокус исключительно на финансовых показателях: это порой приводит к «урезанию расходов» на сотрудников (верхний левый квадрант верхней таблицы). Одни компании становятся «творением своих покупателей» (нижний правый квадрант нижней таблицы), но гораздо более распространены «компактные и эффективные» команды, сосредоточенные только на финансовых показателях (зачастую в ущерб интересам сотрудников). Наконец, понятие «баланса», предложенное Капланом и Нортоном, довольно субъективно: не вполне понятно, насколько он достижим.

Но ничто из сказанного выше не может умалить качественного скачка авторов, позволившего уравновесить разные показатели и подчеркнуть, что их баланс крайне необходим для успеха компании. Вместо того чтобы переходить от одного показателя к другому при использовании модели, можно оценивать каждый из них с точки зрения того, как он поддерживает остальные, чтобы избежать крайностей, изображенных в виде двух таблиц на рис. 7.14.

Социальные и экологические показатели

Что мотивирует людей достигать результатов: Гарри Левинсон и Алфи Кон