100 ключевых моделей и концепций управления

В матрице GE — McKinsey устранен ряд недостатков, присущих матрице BCG. Рост спроса — только один из множества факторов, определяющих привлекательность конкретного сегмента рынка, а доля рынка — лишь один из факторов, описывающих уровень конкурентоспособности бизнес-единицы. Матрица GE — McKinsey во многом опирается на модель «Пяти сил» Майкла Портера.

Согласно Портеру, компания классифицировалась по признакам привлекательности отрасли, в которой она действует, и устойчивости ее конкурентной позиции. Сильной

считается позиция, в которой компания способна использовать рыночные силы для давления на разные заинтересованные стороны и в результате получить выгодные для себя условия. На рис. 7.6 привлекательность отрасли обозначена по вертикальной

Рис. 7.6. Матрица GE — McKinsey

оси, а конкурентоспособность компании — по горизонтальной. Три самых благоприятных квадранта — верхние левые, а три наименее благоприятных — правые нижние. Эта матрица говорит сама за себя — при условии обоснованности предположений Портера. Все расчеты проводятся на основе финансовых показателей, а не технологического или инновационного потенциала. Компания занимает протекционистскую позицию, когда действует в непривлекательном сегменте или не способна конкурировать. Она избавляется от актива, когда он слаб по двум показателям, и делает выбор, когда «проседает» один из показателей.

Относительно недавно Портер изменил свою точку зрения в пользу большей степени интеграции (Портер и Крамер, 2011). Если он прав, то нам нужна матрица нового типа. Если изменить исходные предположения и выступать за стратегию объединения, при которой компании, входящие в сеть, помогают друг другу, есть шанс на согласование и изменяются определения «конкурентной позиции» и «привлекательности рыночного сегмента». Дилемма по-прежнему существует, но теперь она может быть решена (рис. 7.7). Обратите внимание, что верхний левый и нижний правый квадранты по-прежнему характеризуются либо слабой конкурентной позицией, либо непривлекательной отраслью. Только в верхнем правом квадранте все факторы сходятся и у компании возникает возможность использовать все преимущества для создания единой экосистемы или сети, конкурирующей с другими. Привлекательность отрасли — фактор, который помогает создавать сама компания благодаря сильному положению, полезности своим поставщикам и клиентам.

Рис. 7.7. Сочетание привлекательности рыночного сегмента и конкурентного положения

Показатели по бизнес-процессам

Цепочка создания ценности: Майкл Портер

При желании мы могли бы представить элементы эффективного производственного цикла, которому посвящена наша книга, в виде цепочки. В этом и заключается подход Майкла Портера.

Расходы на виды деятельности, перечисленные в верхней части рис. 7.8 в горизонтальных строках, следует распределять на всю работу в целом. Портер предполагает, что компания может оценить свои расходы на виды деятельности в нижней части рис. 7.8 в вертикальных столбцах (пять звеньев цепочки) и задаться вопросами: какой объем ценности добавляет каждое из этих звеньев и какую часть расходов здесь можно сэкономить? Успешность действий по сокращению издержек отражается на показателе маржи: стрелка становится шире или уже соответственно. Проанализировав каждое из звеньев цепочки, можно понять, как увеличение или сокращение расходов на каждый вид деятельности влияет на доходы и маржу компании.

Рис. 7.8. Цепочка создания ценности

Особенно важны сами звенья цепочки, или взаимоотношения. Что может входящая логистика сделать для других операций? Как исходящая логистика может еще больше помочь продажам и маркетингу? Что может сделать сервисное подразделение, чтобы открыть новые горизонты для продаж? Еще один подход — задать вопрос с позиции разных видов основной деятельности о том, насколько для них полезны четыре вида вспомогательной деятельности. Какую роль играют инфраструктура компании и технологическое развитие? Насколько сильно они повлияли на основные виды деятельности компании?

Критики обвиняют эту модель в том, что она не отвечает требованиям времени и игнорирует преобразующий эффект информации. Кроме того, она скорее оценивает разные составляющие деятельности компании, а не рассматривает ее как единое целое и упрощает взаимоотношения между видами деятельности. Поскольку схема выглядит как прямолинейная цепочка, преуменьшено значение обратной связи и обучения, а сам процесс описан слишком механистично. Но не стоит забывать, что эта модель была разработана более 30 лет назад, еще до появления виртуальной реальности.