Анализ почерка в работе с кадрами

Как оценить процесс приема на работу

Весь процесс приема на работу занимает в разных организациях различное время. Мне лично приходилось проходить его и за три месяца, но необходимо действительно много терпения и умения ждать. Впрочем, есть и обратный пример, когда все произошло за один день – все интервью и проверки, – несмотря на солидность фирмы. Я много часов сидел перед комиссией из пяти человек, это походило на перекрестный допрос. Единственное, что было перенесено на следующий день – окончательное принятие решения. Правда после такого испытания и условия были такими, что невозможно было отказаться. О чем до сих пор не жалею.

Пример наиболее короткой процедуры приема на службу мы находим в «Трех мушкетерах»:

...

«Обед состоялся в тот же день, и новый слуга подавал к столу. Обед был заказан Атосом, а лакей рекомендован Портосом. То был пикардиец, которого славный мушкетер нанял в тот самый день по случаю этого самого обеда; он увидел его на мосту Ла-Турнель, где Планше – так звали слугу – плевал в воду, любуясь разбегавшимися кругами. Портос утверждал, что такое занятие свидетельствует о склонности к созерцанию и рассудительности, и, не наводя о нем дальнейших справок, увел его с собой».

Как же оценить, насколько успешно прошел процесс отбора персонала? С точки зрения затрат, т. е. с технической точки зрения, речь может идти, прежде всего, о результативности отбора. Сколько стоил сам процесс и насколько успешно он прошел. Ошибочные решения, как я уже писал, обходятся дорого, и эти затраты уже не компенсируются. Выбор должен быть оптимальным не только для фирмы, но и для нового работника. Что толку, если он очень подходит, но через три месяца сам решает уйти? Результативность процедуры отбора можно оценить по трем показателям.

•  Базовая норма

– отношение числа подходящих кандидатов (претендентов, попавших в узкий круг) к общему числу исходных соискателей, которые прислали документы. При этом, чем меньше вероятность правильного, но случайно выбранного претендента, тем большую значимость приобретает процедура отбора. В каждом конкретном случае или для той или иной процедуры отбора результативность сравнивают с базовой нормой: чем лучше процедура, тем соотношение меньше (меньшее число соискателей было признано подходящими). Значит, отбор проходил эффективно. Базовое отношение формируется на основе статистики за длительный период. Оно является некой отправной точкой и характеризует фирму в целом, а не данную конкретную процедуру.

•  Показатель отбора – отношение числа отобранных кандидатов (т. е. принятых на работу) к общему числу соискателей. Чем оно выше, тем хуже результативность. Хорошо поставленный процесс рассматривает много исходных соискателей и позволяет выбрать действительно наиболее достойных. Когда же исходное множество мало, то и выбирать особенно не приходится.

•  Показатель действенности

– формально измеряется на интервале от -1 до 1. Он оценивает данную конкретную процедуру приема на работу относительно статистической базовой нормы. Когда результативность процедуры приближается к базовой норме, то показатель стремится к нулю. Чем выше результативность процедуры, тем выше показатель действенности.

Процесс 3. Оценка результатов и потенциала работников

Нашу работу всегда кто-то оценивает. И мы сами тоже постоянно сознательно или подсознательно ставим оценки другим. Коллегам, подчиненным, начальникам. Это нормальный элемент любой деятельности. На работе задача такой оценки, естественно, не просто расставить всех по порядку. Цель всего процесса – улучшить работу фирмы. Во всех смыслах: и профессиональную ее часть, и организационную, и взаимодействие сотрудников друг с другом. В конце концов, задача – добиваться постоянного повышения эффективности затрат.