Антикризисное управление

Проблемы, обусловленные кризисными факторами, особенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются преимущественно в двух аспектах.

Первая группа задач связывается с освоением управленческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Долгое время их деятельность осуществлялась в затратном режиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантированном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же экономике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т. п.

Вторая группа задач связывается с децентрализацией существующих предприятий. Естественно, при этом повышается уровень самостоятельности и ответственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорганизационных мероприятий в области персонала.

Однако в условиях структурного кризиса для управленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях «запаздывания» осознания кризисной ситуации весьма популярной становится постановка нереальных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем – усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема мешает реальному выживанию предприятия.

На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под антикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.

Большинство управленцев начинают эффективно работать при условии, если прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные существенно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необоснованными.

Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше вероятность, что работник будет упорно «цепляться» за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой информации. На предприятиях это находит свое выражение в широко распространенном чисто производственном мышлении.

Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности.

В целом при управлении персоналом предприятия в кризисных условиях происходят следующие процессы:

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением остаются за корпоративным центром.

2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децентрализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения стратегии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно-ориентированного проекта).

Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концентрируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполнения нового процесса напрямую вытекают из требований подвергшихся реинжинирингу процессов. Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами.

1. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

После реинжиниринга меняется организация работ: работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности. Процессная команда – это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс.

Таким образом, реинжиниринг вместо разделения работников по подразделениям предполагает объединение их в команды. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов.

2. Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной.