Антикризисное управление

– комплиментарность, т. е. достижение одной цели облегчает достижение другой;

– индифферентность, т. е. цели не влияют друг на друга;

– иерархия, т. е. подчинение одних целей другим.

Рис. 33. Классификация возможностей роста организации

Существующие ресурсы организации и рынок не всегда позволяют достичь всех целей организации, но стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных из них.

Под определением «потенциал организации» будем понимать комплекс: управление, финансы, производство, сбыт, маркетинг, кадры.

Диагностику управления осуществляют с помощью неструктурированных интервью с руководством организации и ее сотрудниками. Можно также применять анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые при этом оцениваются, оформляют в анкету: напротив каждого критерия участникам опроса предлагается либо проставить оценку (простая шкала), либо провести линию такой длины, которая соответствует развитию этого критерия (магнитудная шкала). Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное (путем измерения длины линий) – с более высокой. Имеет смысл также рассматривать усредненные результаты.

Финансы часто являются главным ограничивающим фактором как в разработке, так и в реализации стратегий. Маркетинговый анализ не интересуется источниками финансирования или же поиском их альтернатив. Все необходимые данные для подобного анализа предоставляются руководством организации.

При оценке технологического уровня производства используют справочники по оборудованию. Эффективными методами являются также исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров и проведение интервью с опытными производственниками. Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются исследователями на основании статистических данных организации и интервью с ключевым персоналом.

При анализе сбыта организации оцениваются следующие факторы:

– фаза жизненного цикла товара;

– наличие, уровень и методы работы со статистической информацией.

– наличие собственной сбытовой сети;

– наличие и уровень исследований;

– ценовая политика;

– методы продвижения и стимулирования;

– реальная доля рынка организации.

Для разработки стратегий при анализе потенциала организации все существенные факторы должны рассматриваться с точки зрения имеющегося потенциала, и недочеты в них фиксироваться с целью возможной оптимизации этих факторов, ликвидации их отрицательного влияния на состояние организации.

Рыночные возможности организации теснейшим образом связаны с ее потенциалом, поэтому целесообразно сначала проанализировать состояние потенциала организации, выявить все его дефекты и уже после этого переходить к анализу рыночных возможностей организации.

Процесс поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации складывается из следующих основных этапов: выявление неудовлетворенных потребностей рынка, определение его емкости, предварительная оценка рентабельности, выбор рыночных возможностей исходя из найденных альтернатив. Рассмотрим последовательно эти этапы (рис. 34).

Рис. 34. Этапы поиска рыночных возможностей для исследователей причин кризисного состояния организации

Для облегчения выбора на основе потенциала организации исследователи предоставляют руководителю организации свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации (может быть предоставлен список проблем, которые возникнут при изменениях, или сценарный план действий).

Если организация самостоятельно, не прибегая к услугам исследователей, но под их наблюдением, выбирает возможность из нескольких альтернатив, то может быть использован следующий метод оценки соответствия альтернатив потенциалу организации (табл. 23).

Таблица 23

Для каждой альтернативы составляется оценочная матрица (пример)

В графе «Удельный вес» руководитель организации на основании собственной оценки обозначает степень влияния каждого фактора на реализацию альтернативы. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена организации и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. «Итог» вычисляется как произведение оценки по шкале и удельного веса.

Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для организации по сравнению с другими альтернативами с учетом потенциала организации.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы организация может провести эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое (табл. 24).

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения: это более характерно для продукции, не требующей послепродажного обслуживания, но для сложных по технологии производства товаров может понадобиться длительный многоэтапный эксперимент.