Читаем Apple. Феномен веры полностью

Для привлечения внимания публики в случае наиболее серьезных проблем Стив Джобс использовал убеждение, основанное на символических действиях. В 1996 году Apple было необходимо перейти на новую операционную систему, поскольку старая уже откровенно устарела. Apple решила использовать операционную систему NeXT Step (созданную приобретенной Apple компанией NeXT) в качестве основы будущей операционной системы. Проблема была в том, что новая и старая операционные системы были несовместимы. Для использования программ, купленных пользователями ранее, им было необходимо использовать эмулятор старой операционной системы. Переход от одной версии операционной системы к другой при их полной несовместимости – это безрадостная перспектива для пользователей. Стив Джобс на презентации буквально «похоронил» OS 9, поместив коробку с операционной системой в гроб, положив сверху розу и прочитав короткий некролог. На первый взгляд, это было забавной шуткой. На самом деле, это был глубокий символический акт. Практически никто не способен испытывать привязанность (и уж тем более озвучивать ее) к предмету, который публично «похоронили». Соответственно можно ожидать, что подобная транзакция вызовет минимум критики со стороны пользователей. В 1998 году Стив Джобс объявил о прекращении выпуск карманного компьютера Newton. На тот момент Newton был успешным продуктом. Прекращение выпуска означало, что владельцы, скорее всего, лишатся новых программ и аксессуаров. Стив Джобс выбросил Newton в мусорное ведро на глазах у публики (данный случай был описан выше в этой главе). После подобного действия владельцам КПК было бы чрезвычайно сложно выражать сожаление в разговоре с другими о прекращении его выпуска. Психологически это было бы подобно доставанию некоторого предмета из мусорного ящика.

Что произойдет, если мы возьмем новейший голливудский боевик и начнем смотреть его со сцены финальной битвы главного героя со злодеем? Мы не сможем радоваться или огорчаться тому, что некоторый блондин побеждает некоторого брюнета. Чтобы финальная сцена вызывала у нас эмоции, нам нужно посмотреть фильм с начала, соотнести себя с положительным героем и лишь затем радоваться его победам и огорчаться поражениям. В презентациях Стива Джобса рассказу о свойствах нового продукта обычно предшествует определенная история: что ожидают пользователи, чего мы хотели добиться, что нам мешало, как мы решили проблемы. У зрителя к моменту, в который ему непосредственно преподносится новый продукт, уже сформированы определенные желания, он уже хочет, чтобы все было определенным образом, и потому охотно верит (не стремится подвергать сомнению), что все так и есть. Желание обычно сильнее логики. Например, Голливуд знаменит своим пренебрежительным отношением к законам физики. Во многих фильмах есть кадры постепенно рвущейся веревки. На самом деле веревки под нагрузкой рвутся сразу. При постоянной массе груза каждая разорвавшаяся нить, из которых сплетена веревка, будет увеличивать удельную нагрузку на оставшиеся нити. Поскольку предел прочности на разрыв был пройден уже на первой нити, возросшая удельная нагрузка на оставшиеся нити естественным образом приводит к их мгновенному разрыву. Так же, например, в космосе взрывы и стрельба не слышны, поскольку там нет носителя звука – воздуха. Это, однако, не имеет большого значения, поскольку зрителю хочется верить, что все именно так.

Перейти на страницу:

Похожие книги

20 великих бизнесменов. Люди, опередившие свое время
20 великих бизнесменов. Люди, опередившие свое время

В этой подарочной книге представлены портреты 20 человек, совершивших революции в современном бизнесе и вошедших в историю благодаря своим феноменальным успехам. Истории Стива Джобса, Уоррена Баффетта, Джека Уэлча, Говарда Шульца, Марка Цукерберга, Руперта Мердока и других предпринимателей – это примеры того, что значит быть успешным современным бизнесменом, как стать лидером в новой для себя отрасли и всегда быть впереди конкурентов, как построить всемирно известный и долговечный бренд и покорять все новые и новые вершины.В богато иллюстрированном полноцветном издании рассказаны истории великих бизнесменов, отмечены основные вехи их жизни и карьеры. Книга построена так, что читателю легко будет сравнивать самые интересные моменты биографий и практические уроки знаменитых предпринимателей.Для широкого круга читателей.

Валерий Апанасик

Карьера, кадры / Биографии и Мемуары / О бизнесе популярно / Документальное / Финансы и бизнес
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить
Грусть пятого размера. Почему мы несчастны и как это исправить

Вы когда-нибудь замечали, что в детстве ощущение счастья было гораздо острее? Какой секрет мы забыли, став взрослыми? Или точнее: чего мы не знали в детстве, но знаем сейчас – и это знание вредит нашему счастью? Представьте себе шкалу. В крайней правой ее точке находится счастье, в крайней левой – глубокая неудовлетворенность жизнью. Доктор философии и профессор Школы бизнеса Техасского университета Радж Рагунатан убежден, что каждый может осознанно двигаться по этой шкале в сторону благополучия. Для этого необходимо искоренить «7 смертных грехов против счастья» и прокачать 7 привычек счастливых людей, которые автор описывает в этой книге.Книга также выходит под названием «Если ты такой умный, почему несчастный. Научный подход к счастью».

Радж Рагунатан

Карьера, кадры / Зарубежная психология / Образование и наука
Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес