Бизнес-ангелы. Как привлечь их деньги и опыт под реализацию своих бизнес-идей

И еще. Принесут ли эти талантливые специалисты практическую пользу компании в деле стратегического планирования? Некоторые специалисты, которые работают со стартовыми компаниями, уверены, что члены Консультативного совета могут взять на себя выполнение ряда функций, связанных с управлением компанией на начальном этапе ее становления, когда штат укомплектован еще не полностью.

Комментарий российского специалиста

Андрей Головин, управляющий партнер incubator.ru

–  Стоит ли создавать в российском инновационном старт-апе сильный совет директоров?

– На мой взгляд, да. Я участвую в управлении проинвестированными компаниями через совет директоров или совет акционеров. На более низкий управленческий уровень принципиально не спускаюсь во избежание конфликтов интересов и «размывания ответственности». Все оперативное управление делегируется менеджерам компании. Я скорее стою за спиной у команды, но при этом оказываю решающее влияние, особенно в критические моменты. Влияние должно быть как жестким – через решения советов директоров, управленческие процедуры, так и мягким – через убеждение и неформальный контакт.

Создание крепкого и влиятельного совета директоров в старт-апе – важный задел на будущее, поскольку уже на ранней фазе развития команды менеджеры приобретут опыт взаимодействия с коллегиальным органом управления компанией. По мере роста компании и привлечения более крупных инвесторов модель принципиально не изменится – инвесторы будут влиять на развитие компании через совет директоров, тогда как оперативное руководство по-прежнему останется за менеджментом. Разделение полномочий и эффективные механизмы взаимодействия между советом директоров и менеджментом лучше выстраивать с самого начала.

Если же бизнес-ангел хочет принимать участие в оперативном управлении, то он будет вынужден «сидеть на двух стульях» – и как менеджер, и как инвестор, перед которым по идее менеджер должен отчитываться. Хотя на ранних этапах такая позиция и может выглядеть оправданной, на более поздних стадиях интересы акционеров и менеджеров лучше разделить хотя бы формально. Однако во всех случаях взаимодействие бизнес-ангела и предпринимателя должно быть корректным и правильным, что делает его залогом успеха. Закладывание основ благоприятного климата в проекте можно сравнить с воспитанием ребенка. Если воспитать команду правильно – получится хороший проект, а если неправильно – она рано или поздно съедет на плохую дорожку и кто-то кого-то обманет.

Открытые двери для важных стратегических взаимоотношений

Становится банальным говорить, что современный деловой мир движется все быстрее и быстрее. Однако в данном случае подобная банальность поучительна, потому что указывает на одно из основных преимуществ использования Консультативного совета. В этом быстро меняющемся мире способность оперативно вступать в стратегические партнерства с более сильными компаниями может оказаться решающим фактором выживания и достижения успеха для стартовой компании. Многие предприниматели используют свой Консультативный совет как инструмент, который позволяет им создавать такие взаимоотношения, для чего они приглашают туда представителей руководства крупных компаний.

Подобные стратегические взаимоотношения могут быть необходимы как для компании, так и для бизнес-ангела, который осуществляет процесса инвестирования, – они в значительной степени увеличивают стоимость растущего предприятия. Кроме того, наличие налаженных контактов является важным достижением в деятельности предпринимателя и мощным стимулом для инвестора, побуждающим его вложить в такую компанию свои средства.

Почему эти очень занятые люди, участвующие в руководстве большими компаниями, соглашаются принять на себя дополнительные обязательства, связанные с консультированием стартовых компаний? Некоторые из них рассматривают подобную деятельность как ценную возможность расширить свой кругозор в процессе становления новой компании, обменяться опытом и профессиональными знаниями со своими коллегами – членами Консультативного совета. Их самолюбию льстит, что дюжина предпринимателей из растущих компаний ставят их в один ряд с руководством таких компаний как, например Cisco Systems, и ищут их расположения.

В период расцвета рынка IPO, в 1999–2000 годы, также существовал потенциал для получения неожиданных баснословных прибылей. Члены Консультативного совета очень часто в качестве вознаграждения за свои услуги получали опционы на акции стартовых компаний по чрезвычайно низким ценам (имеется в виду цена покупки для активации опциона). Если одна из стартовых компаний, в деятельности которой вы участвовали, публично разместила свои акции по 10 долл. за каждую, а через некоторое время их цена увеличилась до 100 и более долларов, как это произошло со многими компаниями, то члены Консультативного совета смогли получить огромную прибыль.