Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем

Нужно ли поступать так, как этот командир: хвалить, делая вид, что ругаешь, чтобы, не дай бог, не прослыть мягкотелым? Не знаю, в армии, может, такой метод и уместен. Рассказчик ведь вырос все-таки из лейтенанта в командующего армией. Возможно, командир полка проверял его на стойкость? Но в бизнесе, где приказов не бывает, все поступки руководителя обсуждаются и сотрудник имеет право «дезертировать» в любой момент; так вести себя нельзя ни в коем случае. Иначе за вами в атаку не пойдут.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Поройтесь в памяти и вспомните случаи, когда от вас уходили люди вроде бы без всякой видимой причины. Попробуйте провести маленькое внутреннее расследование, пообщайтесь откровенно с коллегами. Скорее всего, вас ждут интересные открытия. Если вы поняли, что сами виноваты в том, что потеряли этого сотрудника, позвоните ему, постарайтесь поговорить с ним откровенно и сделайте выводы.

Чуть-чуть № 15

Пряник — кнут — пряник

Разговаривают два руководителя. Один другому говорит: «Вот мы берем лучших, обучаем их, отправляем на семинары, проводим корпоративные мероприятия, всячески мотивируем, а они пишут заявление и уходят к конкурентам». А другой отвечает: «Что же тогда, надо брать худших? Не обучать их и не мотивировать? Чтобы они деградировали, никуда не уходили и оставались у нас?»

Систему развития сотрудников я в свое время подсмотрел в концерне Audi в ФРГ. И взял с них пример: ввел норму в 16–18 часов обучения (в среднем) на каждого сотрудника в год (начиная с парковщика и заканчивая ГЕНдиректором). Но чем важнее твоя профессия и должность, тем эта норма должна быть больше. У продавцов, например, 60–80 часов в год. И отвечает за это HR-директор вместе с руководителем подразделения, а учет ведет HR-специалист.

Лучшие компании в России тратят на обучение сотрудников один-два процента выручки. Лидеры — до трех процентов выручки.

Но если и зарплата достойная, и развитие поставлено хорошо, а текучка кадров в вашем подразделении все равно высокая, значит, дело лично в вас. Исследования однозначно свидетельствуют: люди приходят в компанию, а уходят — от конкретных людей, с которыми не хотят работать. Характер, напряженные личные отношения, чрезмерная нагрузка, слишком жесткий стиль управления — вот главные причины «эмоционального выгорания». И руководителю не стоит жаловаться на текучку кадров, а обвинять самих увольняющихся — последнее дело, это все равно что расписываться в служебном несоответствии. Просто внимательнее посмотрите на себя. Я практически уверен, что главная причина бегства ваших сотрудников — вы сами.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Положите перед собой лист и попробуйте провести подсчет выданных вами сегодня кнутов и пряников. И не только количественно, но и «на вес». Помните: когда после одного кнута идут три пряника, кнут запоминается лучше. Даже если пряники были очень-очень вкусными.

Чуть-чуть № 16

Тень, знай свое место!

Любая компания, любой коллектив, любая страна — это отражение, своего рода большая тень первого лица. Пришел президент-теннисист — все чиновники сразу побежали в теннисные клубы. Новый президент встал на горные лыжи — все тут же поехали в горы, губернаторы начали вокруг каждого пупырыша развивать в своих регионах горнолыжные курорты. Стал президент играть в хоккей — все тут же начали записываться в «Ночную хоккейную лигу»…

И я не говорю, что это плохо. Таково свойство человеческого социума — равняться на вожака. Другой вопрос, какой именно пример вожак транслирует. Сначала в ближайшем кругу руководителей, затем примеру начинает следовать линейный менеджмент, тот, в свою очередь, передает его на уровень сотрудников, на работников фронт-офиса, а работники фронт-офиса это отношение переносят на клиента…

Есть такая родительская мудрость: не нужно исправлять детей, исправляйте лучше себя, они все равно станут такими же, как вы сами. Правило применимо и в менеджменте. Если вы видите какую-то проблему, то первый вопрос, который вы должны задать себе: а не я ли ее источник? Если вы видите, что кол-центр стал равнодушно отвечать на звонки, задумайтесь: а как вы сами общаетесь со своими коллегами? Потому что именно вы формируете в них убеждения и привычки. Может быть, это ваша тень загородила солнце всей команде?