Бизнес с нуля

Этот последний переход дается новаторам особенно трудно: превращение из радикалов-аутсайдеров в сторонников статус-кво. Лично мне сделать это было очень сложно. Думаю, вы уже поняли, что в тех компаниях, где я работал, я всегда был эдаким нарушителем спокойствия. Я призывал всех к быстрым итерациям, принятию решений на основании полученных данных, к тому, чтобы как можно раньше начать диалог с потребителями. Если эти идеи не были частью доминирующей культуры, продвигать их было легко. Для этого достаточно было как можно активнее предлагать их. В культуре компании они считались ересью, поэтому руководство пыталось идти на «разумные» уступки. Возникала забавная ситуация: чем более радикальными были мои предложения, тем чаще «разумный» компромисс оказывался ближе к моей истинной цели.

Вернемся на несколько лет назад, в те годы, когда я руководил процессом разработки продукта. Каждого нового сотрудника нужно было ознакомить с системой «экономичный стартап». Сплит-тестирование, непрерывное развертывание и тестирование с участием клиентов были в нашей компании стандартными методами. Мне нужно было постоянно продвигать свои идеи, чтобы каждый новый сотрудник был готов дать им шанс. Но те, кто уже какое-то время проработал в компании, воспринимали их как нечто само собой разумеющееся, как установленный порядок.

Подобно многим предпринимателям, я оказался в тисках между постоянным продвижением своих идей и неординарными предложениями, как их можно улучшить. Мои сотрудники оказались в той же ситуации, что и я сам несколько лет назад: чем радикальнее были их предложения, тем чаще компромисс сдвигался в желаемую для них сторону. Я слышал все на свете: призывы вернуться к водопадной модели разработки, больше или меньше вовлекать потребителей, больше полагаться на видение и меньше на данные или интерпретировать данные более строгим способом с точки зрения статистики.

Требовались постоянные усилия, чтобы рассматривать эти предложения всерьез, но занимать категоричную позицию было бесполезно, а попытки достичь компромисса тоже ничего не давали.

Я понял, что каждое предложение нужно подвергать тому же самому строгому анализу, который привел к созданию системы «экономичный стартап». Можно ли на основе теории предсказать результаты предложенных изменений? Можно ли ввести изменение в небольших масштабах и посмотреть, что будет? Можно ли измерить его воздействие? Всякий раз, когда это можно было сделать, эти подходы позволяли учиться мне самому и, что еще важнее, увеличивали продуктивность компаний, с которыми я работал. Многие методы системы «экономичный стартап», которые мы изобрели в IMVU, не были предложены лично мною. Их предложили, протестировали и внедрили наши сотрудники, вложив в них свой талант и творческий подход.

Прежде всего я столкнулся с простыми вопросами: как узнать, что «ваш способ» создания компании окажется успешным? Какие еще компании его используют? Кто стал богатым и знаменитым в результате такого подхода? Эти вопросы весьма разумны. Титаны нашей отрасли работают медленнее и последовательнее. Зачем же нам поступать иначе?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужна теория. Те, кто пытается использовать систему «экономичный стартап» просто как набор методов или тактик, не добьются успеха. Мне пришлось узнать это на собственном горьком опыте. У стартапа постоянно возникают проблемы. И каждый раз мы сталкиваемся со старой дилеммой, поставленной еще Демингом: как мы узнаем, что проблема вызвана отдельной ошибкой, а не системной причиной? Если мы находимся в процессе принятия нового подхода, то всегда есть соблазн обвинить в возникающих проблемах новую систему. Иногда это бывает справедливо, а иногда нет. Чтобы это выяснить, нужна теория. Нужно иметь возможность предсказывать, что принесут изменения, которые мы вводим, чтобы определить, что возникающие проблемы — действительно проблемы.