Бизнес с нуля

Например, если мы начнем определять продуктивность команды не как успешное выполнение узкофункциональных обязанностей — в сфере маркетинга, продаж или разработки продукта, — а как получение фактических данных, возникнут проблемы. Как мы уже говорили, функциональные специалисты привыкли оценивать свою эффективность в соответствии с тем, сколько времени они тратят на работу. Например, программисты считают, что весь день должны писать коды. Именно поэтому традиционная рабочая атмосфера их так раздражает, ведь им все время приходится отвлекаться: встречи, кросс-функциональные задачи и бесконечные совещания с начальством — все это снижает эффективность. Однако эффективность отдельных специалистов не является целью «экономичного стартапа». Вместо этого нужно создавать кросс-функциональные команды, позволяющие получать подтверждение фактами. Многие методы — действенные показатели, непрерывное развертывание и полный цикл обратной связи «создать-оценить-научиться» — предназначены для того, чтобы побуждать команду оптимизировать отдельные функции. Не так важно, как быстро мы можем создать продукт. Не так важно, как быстро мы можем его оценить. Важнее всего то, как быстро мы можем пройти весь цикл.

Я обучаю других своей системе уже много лет и постоянно сталкиваюсь с тем, что переход к концепции подтверждения фактами сначала вызывает отторжение и только потом люди начинают видеть, в чем заключается ее суть. Дело в том, что проблемы, вызванные старой системой, часто бывают неосязаемыми, а проблемы новой системы слишком очевидны. Но тут нужно знать теорию. Если все понимают, что временное снижение продуктивности в переходном периоде неизбежно, то этим процессом можно активно управлять. Ожидания можно установить с самого начала. Например, в своей консалтинговой практике я поднимаю этот вопрос с первого дня; если не сделать этого, то есть риск свести на нет все остальные усилия. Но по мере внедрения изменений можно с помощью анализа первопричин выяснять, какие проблемы нужно предотвратить. В конце концов, «экономичный стартап» — это система, а не план, которому нужно следовать. Она разработана таким образом, чтобы ее можно было адаптировать к условиям каждой отдельной компании. Не нужно слепо копировать то, что делают другие. Такие методы, как «Пять „Почему?“» позволяют найти то, что лучше всего подходит именно вашей организации.

Лучший способ экспериментировать с новыми методами и исследовать новые идеи — вступить в сообщество практикующих. Сегодня по всему миру возникают группы сторонников системы «экономичный стартап», возникло также и онлайн-сообщество. В конце этой книги вы узнаете, как можно присоединиться к ним.

Эпилог: никаких потерь

В 2011 г. исполнилось 100 лет со дня выхода в свет книги Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management). Научная организация менеджмента изменила историю ХХ века и привела к огромному росту благосостояния, которое сегодня кажется нам чем-то само собой разумеющимся. Тейлор, по сути, изобрел то, что сейчас мы называем менеджментом: повышение эффективности отдельных работников, управление методом исключения (внимание только к неожиданно хорошим или неожиданно плохим результатам), стандартизация работы и деление ее на задачи, система оплаты «норма плюс бонус». Но главное — его идея о том, что эффективность труда можно изучать и повышать с помощью сознательных усилий. Тейлор предложил современную систему управления компанией, где организация рассматривается как иерархия, состоящая из многих людей, находящихся на разных уровнях. Не случайно в прошлом все революции в менеджменте возглавляли инженеры: менеджмент — это инжиниринг человеческих систем.

В 1911 г. Тейлор писал: «В прошлом человек был первым; в будущем первой должна стать система». Предсказание Тейлора сбылось. Мы живем в мире, который он себе представлял. И все же революция, которую он начал, во многом зашла слишком далеко. Тейлор был сторонником научного мышления, но его методологию стали путать с жесткими методами управления, которые он описывал: контроль времени и действий рабочих, система дифференцированных сдельных ставок и — самое неприятное — идея о том, что к рабочим можно относиться почти так же, как к станкам и механизмам. Многие из этих идей оказались чрезвычайно вредными, и чтобы преодолеть их негативное влияние, потребовались усилия многих теоретиков и менеджеров. По сути, методы бережливого производства заново открыли мудрость и инициативу, которыми обладает каждый фабричный рабочий, и перенаправили принципы эффективности Тейлора от управления отдельными задачами к управлению корпорацией как единым целым. Но каждая из этих последующих революций содержала в себе основную идею Тейлора о том, что эффективность труда можно изучать с научной точки зрения и повышать с помощью строгого экспериментального подхода.