Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

6. Итак, у вас теперь есть набор из трех мнений о себе:

♥ Ваше собственное мнение (самооценка).

♥ Мнение, услышанное из уст коллег из мини-группы при обсуждении.

♥ Взгляд со стороны.

7. Вопросы для обсуждения в шеринге:

♥ Совпадают ли все три мнения?

♥ Готовы ли вы принять услышанное как свой ресурс, как зону ближайшего развития?

♥ Осталось ли что-то еще, о чем хочется сказать? (Это может быть что-то, что до сих пор не прозвучало, но что вы считаете ценным и важным для себя.)

Участники в момент этого обсуждения могут обнаружить наличие собственных проблемных зон. Например, участница говорит о том, что в жизни существует ошибочное восприятие ее личности коллегами по работе: «Я очень хорошо поговорила с девушкой из другого отдела. Через пятнадцать минут мне позвонил ее начальник и говорит: «Зачем ты накричала на мою подчиненную?» Для меня это было неожиданностью, мне казалось, что мы мило побеседовали, а человек воспринял наш разговор как наезд с моей стороны…»

В этот момент у тренера нет возможности проработать обнаружившуюся личностную проблему (в данном случае – несоответствие внутреннего и внешнего имиджа) в силу дефицита времени тренинга. В этой ситуации можно предложить группе поделиться своими впечатлениями от слов участника. Группа дает обратную связь, выдвигает предложения и помогает тем самым участнику найти возможные пути решения проблемы.

Приложение 2

Подборка авторских кейсов для типовых бизнес-ситуаций

В этом приложении я помещаю наработки групп бизнес-тренеров, обучавшихся в моей мастерской, по теме «Создание кейсов». Поскольку тренеры работают в различных компаниях и сферах деятельности, то тематика данной подборки кейсов достаточно широка для того, чтобы найти применение в тренинге практически любой направленности, начиная от тренинга эффективной коммуникации и заканчивая тренингом управленческих навыков для топ-менеджеров.

Все кейсы описывают варианты непростых и неоднозначных ситуаций, складывающихся в организации. Соответственно, и решений по ним может быть множество. Надеюсь, предложенные материалы вы сможете с успехом использовать в тренинговой работе с людьми из бизнес-среды. Думаю, они станут неплохой пищей для размышлений ваших участников.

Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Предлагается два варианта работы с руководителями отделов и групп: первый – для открытого тренинга, второй – для корпоративного.

Вариант 1. Для открытого управленческого тренинга

Этот вариант кейса уместно применять в открытой тренинговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для проработки алгоритма делегирования полномочий.

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий.

Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различных организациях.

Описание ситуации:

В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе – от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе 10–11 часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10–11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.

Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:

♦ планировать работу отдела;

♦ организовывать процесс работы;

♦ контролировать процесс выполнения поставленных задач;

♦ выдвигать новые идеи по работе отдела;

♦ встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;

♦ общаться с клиентами по телефону;

♦ лично выезжать на встречи с клиентами;

♦ распределять клиентов среди РГ;

♦ проводить совещания с РГ;

♦ участвовать в совещаниях групп;

♦ участвовать в совещаниях отделов;

♦ участвовать в других совещаниях;

♦ проводить обучение линейных сотрудников;

♦ общаться с линейными сотрудниками, помогая им решать их вопросы;

♦ интервьюировать потенциальных кандидатов на должности в своем отделе;

♦ готовить отчеты для вышестоящих руководителей и защищать свои интересы, отраженные в отчетах, на совещаниях и т. п. (перечень задач неполный).

Вопрос: как оптимизировать работу РО и РГ? Каким образом распределить между ними стоящие задачи так, чтобы работа отдела была максимально эффективна?