Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Таблица 3.10. Общее описание этапов формирования команды 3.3. Умения членов команды

3.3. Умения членов команды

Часто на супервизиях тренеры задают вопрос: «Чему учить участников на тренинге командообразования?!»

Действительно, готовясь к тренингу формирования команды, тренеру бывает очень непросто предугадать, какая проблематика вскроется в той или иной группе. Именно в этом отчасти заключается основная сложность тренинга формирования команды – его можно назвать «пустой формой», наполняемой личностной проблематикой каждого конкретного участника группы и общей проблематикой группы.

Однако есть некоторые общие моменты, выявленные психологами, исследующими команды, и на них можно ориентироваться. Исследователи командного поведения О'Нил (O'Neil), Альфред (Allfred) и Бейкер (Baker) перечислили (1997 г.) четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах:

♦ базовые профессиональные умения;

♦ мыслительные умения высокого уровня;

♦ умения межличностной коммуникации и групповой работы;

♦ позитивные личные черты.

Последние два типа умений читателю как будущему или действующему тренеру наиболее интересны: это общее описание именно тех умений и навыков, которые предстоит формировать и развивать в тренинге формирования команды. Соответственно, если мы хотим сформировать команду из группы сотрудников, нужно обратить особое внимание на их умение эффективно общаться, проводить переговоры, управлять конфликтами и в целом уметь эффективно работать в группе. Ну а позитивные личностные черты можно найти в любом человеке – важно только сделать их видимыми и привлекательными для остальных участников группы и принимаемыми самим носителем – членом команды. Ведь, как известно, «недостаток – это полезное качество, проявившееся не в то время и не в том месте». Все это – зоны ближайшего развития участников тренинговой группы, которые могут выявиться на тренинге формирования команды и к работе с которыми тренер вполне может подготовиться заранее.

3.4. Стандарты команды

Одной из характеристик команды является дисциплина. А она возможна там, где есть четкий алгоритм взаимодействия, где стандартизировано все, что может быть стандартизировано. Стандартизация повторяющихся действий позволяет высвободить время и силы членов команды для творческой активности. В различных командах разрабатываются и внедряются те стандарты, которые востребованы действительностью и обусловлены спецификой деятельности. Это могут быть стандарты действий (например, продаж), сотрудничества или достижений.

Стандарты действий

Стандарт действий – комплекс согласованных процедур, описывающих, как осуществляется то или иное действие.

Как частный случай стандартов действий многим известны стандарты продаж, которые описывают процедуры осуществления продажи, приводящие к удовлетворенности покупателей и достижению командных целей по продажам.

Моя коллега, психолог, бизнес-тренер Мария Дворникова, которая работает в ТФГ «Альтернатива Синицы», РС «Просто» (Санкт-Петербург) специалистом по обучению, любезно согласилась предоставить информацию о разработке и внедрении стандартов обслуживания клиентов, проделанной ею в своей компании. Я обратилась к Марии с просьбой описать эту работу для того, чтобы проиллюстрировать, каким образом процесс стандартизации проходит в компании. Те, кто этим занимался, знают, насколько непросто стандартизировать деятельность, а затем создать условия для того, чтобы сотрудники следовали созданному стандарту. Ознакомиться с этим материалом можно в приложении 5.

А сейчас я предлагаю сосредоточить внимание на стандартах сотрудничества, поскольку именно они могут быть разработаны группой и приняты ее участниками прямо в рамках тренинга «Формирование команды».

Стандарты сотрудничества

Стандарт сотрудничества (нормы взаимодействия) служит обеспечению удовлетворенности членов команды и способствует достижению общих целей.

Поскольку выработка норм взаимодействия происходит на третьем этапе формирования команды, когда живы еще воспоминания о борьбе за власть в период «бурления» группы, когда некоторыми участниками осознанно были приняты на себя лидерские обязанности, то имеет смысл задействовать энергию лидеров в разработке стандартов сотрудничества.

Для того чтобы перевести заканчивающую «бурление» группу на конструктивный третий этап, я предлагаю проделать упражнение «Выборы».

Длинный шеринг, агрессия, скрытые и открытые конфликты. Люди устали от взаимных претензий и тяжело переживаемых разногласий. Не в силах больше выдерживать напряжения, группа объединяется и пытается выработать новые правила и нормы взаимодействия. Но напряжение продолжает нарастать: участники сидят в тесном круге и агрессивно спорят о том, что такое открытость. Пытаются формализовать отношения, но это не удается, поэтому атмосфера еще больше накаляется.