Блистательный Agile. Гибкое управление проектами с помощью Agile, Scrum и Kanban

Если в конце спринта вас могут ожидать плохие новости, например, связанные с невыполнением поставленных задач, то владелец продукта должен узнать об этом как можно раньше, чтобы ожидания всех сторон соотносились с реальной ситуацией. Никогда не забывайте о важности перспективы.

Приближаясь к концу

Конец спринта всегда ближе, чем может показаться, и поэтому всегда стоит подготовиться к нему заранее. Скрам-мастер должен приготовить все для обзора продукта, ретроспективы для анализа действий команды и, конечно же, следующего спринта. Помимо планирования самих собраний необходимо учитывать вопросы, связанные с логистикой. Часто приходится прикладывать значительные усилия для того, чтобы собрать всех в одном месте и в одно и то же время.

В одном вы можете быть уверены наверняка: что-нибудь обязательно пойдет не по плану. Никто не может предсказать будущее, и поэтому невозможно предвидеть миллионы причин, которые могут нарушить план спринта. Начиная с непредвиденной болезни и заканчивая внезапным компьютерным вирусом, всегда будут вещи, которые сумеют сорвать самый совершенный план. Именно поэтому ключевой результат спринта – реализация договоренностей с владельцем продукта вместе с получением ценной обратной связи. Команда должна быть заинтересована в том, чтобы реализовать цели, поставленные в начале спринта, даже если для этого потребуется потратить чуть больше усилий, чем предполагалось первоначально.

За день или два до окончания спринта Скрам-мастеру следует перейти в состояние повышенной готовности и постараться определить список вопросов, которые должны быть разрешены для успешной реализации спринта.

Блистательная мысль

Планируйте заранее и старайтесь забронировать все, что нужно для Скрам-событий, как можно раньше, особенно когда речь идет о спринте, растянутом во времени. Старайтесь придерживаться одного и того же дня недели и того же времени. Постарайтесь сделать так, чтобы спринт стал частью привычного распорядка участников, и не меняйте этот распорядок без крайней нужды.

То же время и то же место – залог идеального спринта.

Это самое лучше время для того, чтобы обратить внимание группы на текущие проблемы и обсудить их в ходе ежедневной Скрам-встречи. Более того, это оптимальное время для определения и решения дополнительных проблем. Следите за поведением членов команды и обращайте особое внимание на тех, кто выглядит беспокойно или прячет глаза. Не забывайте задавать наводящие вопросы и помните, что Скрам-мастер является ключевым лицом в организации проекта, от деятельности которого зависят взаимоотношения команды разработчиков и Владельца продукта.

Конец спринта

Если результаты спринта не достигнуты, то это не очень хорошие новости, однако и не конец света. Конечно же, было бы неплохо понять, что именно пошло не так, и избежать этой проблемы в дальнейшем: этот принцип заложен в основу Agile с упором на наблюдения и адаптацию. И, конечно же, есть большая разница между факторами, которые невозможно контролировать (например, болезнью), и факторами, которые поддаются нашему контролю (например, разумное дозирование работы). Любые пользовательские истории, которые не были проработаны, могут быть перенесены на следующий спринт, но не стоит думать, что их проработка окажется легкой задачей. Обычно наилучшим подходом считается тот, при котором проработку этих историй придется начинать с нуля, чтобы избежать недооценки предстоящего массива работ.

Блистательная мысль

В конце каждого спринта общее количество баллов сложности выполненных пользовательских историй называют скоростью работы команды. Со временем средняя скорость становится более достоверным показателем.

Команда может в дальнейшем оценивать, сколько задач имеет смысл брать на следующий спринт.

В конце спринта вы уже имеете то, что имеете. К тому времени Скрам-мастер и опытные члены команды уже подумали о том, как прошел спринт, и сделали заметки о том, что прошло хорошо и плохо и на что нужно обратить особое внимание в следующий раз. Ведение этих заметок не обязательно должно быть буквальным – нет необходимости стоять у доски и измерять производительность труда.

Изучение уроков – жизненно важная составляющая гибкого процесса разработки, и лучшие Скрам-команды постоянно анализируют и улучшают свои рабочие практики. Мысленных замечаний обычно вполне хватает, и динамика взаимоотношений в команде представляет собой отличный источник информации. Как члены команды взаимодействуют друг с другом во время дневного Скрама? Как они разговаривают друг с другом и как обстоят дела в офисе? Кто настойчиво делает вид, что ему все равно, а кто явно обеспокоен? Что насчет групповой динамики, слухов и громких заявлений?