Блиц-масштабирование

Преимущество первого скейлера может также касаться конкретного рынка или группы клиентов. Гигант электронной торговли в Латинской Америке MercadoLibre был основан в 1999 году, когда Amazon уже получал миллиардные доходы, а eBay активно выходил на зарубежные рынки. Однако, даже не являясь первым скейлером глобальной электронной торговли, MercadoLibre смог создать жизнеспособный бизнес, став первым скейлером в Латинской Америке. В интервью для подкаста Рида Masters of Scale основатель и генеральный директор MercadoLibre Маркос Гальперин рассказал, как ему удалось достичь преимущества первого скейлера:

«До того как я запустил MercadoLibre, я провел опрос среди двадцати студентов из Латинской Америки, которые были моими коллегами в Стэнфордской школе бизнеса, и они все заявили, что eBay никогда не сработает в Латинской Америке. В то время eBay достиг успеха и функционировал в основном на рынках США, Германии и Японии».

Врываясь на рынок, на котором боялись торговать даже латиноамериканские предприниматели, MercadoLibre смог всем дать фору уже на старте конкуренции и достичь преимущества первого скейлера.

Важно не путать критическую массу с преимуществом первопроходца. Быть первым, кто запустил бизнес на рынке, похвально и сулит лавры пророка, но если при этом вы не становитесь первым в масштабировании, то в конечном счете вы станете сноской в статье из «Википедии» о вашем конкуренте, который стал лидером.

Более того, иногда просто невозможно добиться преимущества первого скейлера. Если вам не удается обнаружить никаких сетевых эффектов или возможностей привязки клиента, масштабирование не сможет обеспечить достаточное преимущество, чтобы служить основанием для проведения блиц-масштабирования. Например, мы полагаем, что рынок доставки еды из действующих ресторанов — сугубо товарный бизнес — вряд ли сможет обеспечить сколько-нибудь устойчивые конкурентные преимущества, которые смогут оправдать финансово затратную кампанию по блиц-масштабированию.

Кривая обучения

Еще один способ воспользоваться блиц-масштабированием для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества заключается в том, чтобы первым подняться по крутой параболе обучения. Для того чтобы воспользоваться некоторыми возможностями, например заняться беспилотными автомобилями, требуется решить трудные, запутанные проблемы. Чем быстрее вы расширяете свой бизнес, тем больше информации вам приходится обрабатывать (или заниматься машинным обучением), а это совершенствует ваш продукт, упрощая дальнейшее расширение на рынке, в то время как ваши конкуренты, которые лишь начали учиться, значительно отстают.

Компания Netflix — лидер развлекательного потокового видео, но достигнуть этого статуса ей помогла способность преодолевать одну за другой крутые параболы обучения. Вспомните ситуацию, с которой столкнулся Рид Хастингс, когда в 1997 году он запустил Netflix: dial-up-модемы, с помощью которых большинство клиентов подключалось к интернету, были чересчур медленными для передачи видеоконтента высокого качества. Поэтому Netflix решила составить конкуренцию видеосалонам вроде Blockbuster, предлагая абонентское обслуживание (без ненавистных штрафов за задержку кассет!) по почтовой доставке клиентам DVD-фильмов на дом. Это означало, что Netflix пришлось быстро научиться решать такие группы задач, присущих сфере DVD, как ведение переговоров со студиями для получения доступа к DVD-фильмам и координирование логистики, необходимой для отправки дисков и возвращения их от клиентов, а также разработка новых функций вроде возможности рекомендовать фильмы клиенту, основываясь на его прежних предпочтениях. Ускоренно осваивать знания, связанные с этими двумя задачами, было тяжело и дорого, но это обеспечило Netflix конкурентное преимущество перед соперниками.

Позднее, по мере развития широкополосного интернета, Netflix пришлось опять приняться за ускоренное освоение знаний, когда она занялся расширением своей массивной инфраструктуры для потоковой передачи данных, при этом продолжая совершенствовать систему рекомендаций для пользователей. В тот момент Netflix столкнулась с главной стратегической проблемой. Контент Netflix (фильмы и ТВ-шоу) зависел от студий, а эти студии теперь воспринимали компании интернет-видео вроде YouTube и Netflix как угрозу. В ответ они начали повышать для Netflix цены за лицензии на их контент и блокировать доступ к своим «бриллиантам» (в частности, к очень популярным шоу вроде «В субботу вечером в прямом эфире») самостоятельно и при помощи телесети Hulu.