Бухучет, налогообложение, управленческий учет: самоучитель

При анализе соответствующей информации с целью принятия решений о специальном заказе используется маржинальный подход. Все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы – нерелевантными.

Пример. Компании «Х» предложен специальный заказ на производство 30 000 единиц продукции по цене 2,45 руб. за одну единицу. Транспортные расходы берет на себя заказчик. Принятие заказа никак не отразится на традиционном объеме продаж.

Данные: запланированный объем производства текущего года – 510 000, максимальная производственная мощность компании «Х» ограничена 550 000 единицами продукции (т. е. на данном этапе мощности предприятия используются не полностью).

Затраты на единицу продукции, руб.

Вопрос: принимать ли предложение о специальном заказе?

Решение. Так как предлагаемая цена 2,45 руб. за единицу меньше не только цены, установленной компанией (4,00 руб.), но даже меньше полной себестоимости (2,65 руб.), то складывается впечатление, что компании не следует принимать этот заказ.

Сравнительный анализ специального заказа, руб.

Получаем увеличение маржинальной прибыли и операционной прибыли на 15 000 руб. Следовательно, специальный заказ может быть принят.

Критерием максимизации прибыли в условиях ограниченности ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов. В большинстве случаев действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли решается с помощью линейного программирования (см. подробнее Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

Пример

. Компания выпускает два вида продукции – П1 и П2. Известны следующие данные:

Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли на единицу к цене за единицу.

Вопрос: какой из видов продукции производить выгоднее?

Решение. Так как П2 приносит больший уровень маржинальной прибыли, именно его производство является предпочтительным.

Но если известно, что производственная мощность ограничена 1 000 машино-часов и что за один час можно произвести 3 единицы П1 или одну единицу П2, то необходимо продолжить анализ с учетом лимитирующего фактора (машино-часов).

Выбор следует сделать в пользу П1, так как при его производстве достигается большая маржинальная прибыль на единицу лимитирующего фактора и, следовательно, на весь объем деятельности в целом.

Принятие решения «производить или покупать» – наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Основная задача – это определение всех элементов затрат и доходов, релевантных к такому решению. Должны быть рассмотрены следующие данные.

Решение «производить или покупать» необходимо для нахождения более оптимального варианта использования имеющихся производственных мощностей. Вариантами решения могут быть:

сдача освободившихся производственных помещений в аренду

переход на покупку комплектующих и сдача неиспользуемых средств в аренду

покупка комплектующих и перевод свободных мощностей на производство другой продукции.

Но решающую роль в выборе могут сыграть качественные факторы. Иногда производство полуфабрикатов требует специального ноу-хау, редкой квалификации рабочих и т. д. На решение также могут повлиять долгосрочные связи с поставщиками. У предприятий могут возникать трудности в периоды подъема, когда не хватает материалов и рабочих, но нет проблем с заказами. В какой степени качественные факторы релевантны для принятия решения «производить или покупать»? Ответ зависит от многих факторов, ключевым из которых является простой мощностей. Многие предприятия производят комплектующие, когда их мощности нельзя использовать лучшим образом.

Пример. Имеются следующие данные о себестоимости изготовления детали.

Себестоимость изготовления, руб.

Поступило предложение покупать деталь за 19 руб., а не производить ее. На первый взгляд, компания должна выбрать вариант покупки, так как это обойдется ей дешевле на 1 руб. за одну деталь. Для принятия решения следует проанализировать всю релевантную информацию.

Допустим, что из 60 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов 30 000 руб. представляют расходы, которых нельзя избежать независимо от того, какое решение будет принято. Это амортизация оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала цеха и др. То есть 30 000 руб. постоянных общепроизводственных расходов (3 руб. в среднем на одну деталь) являются нерелевантными. Даже если деталь будет покупаться, постоянные расходы в сумме 30 000 руб. все равно будут иметь место.