Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

• Как часто я уделяю время размышлениям о том, как я работаю, и как это сказывается на моем коллективе?

• Какой пример я подаю своему коллективу? Был бы этот пример для меня вдохновляющим, если бы я был рядовым работником? Почему «да» или почему «нет»?

• Что я делаю, чтобы стать лучше в качестве руководителя?

• Верят ли люди в мое руководство? Почему «да» или почему «нет»?

• Что я делаю для того, чтобы создать или укрепить доверие к себе со стороны коллектива?

Играйте вашу роль с полной отдачей

Вам нужно понимать, кем вы руководите, и культурную среду, в которой собираетесь руководить. Часто у вас не будет дорожной карты, и преграды на пути будут нередким явлением. Работа руководителя – вовремя заметить их и нацелить коллектив на их устранение. Людям нужно указывать путь, но им не всегда требуются дорожные указатели: лидеры должны указать направление и отойти, чтобы дать людям возможность определить, как именно выполнять работу. Когда люди понимают, как делать, они мотивированы на большую ответственность и делятся своим знанием с окружающими. Спросите себя:

• Что я делаю для того, чтобы люди понимали свою задачу?

• Насколько я убедителен для тех, «чья хата с краю» – людей, не спешащих проявлять себя?

• Как я преодолеваю препятствия на нашем пути?

• Как я делегирую полномочия и ответственность?

• Что я делаю для укрепления атмосферы уверенности?

Трудности

Жизнь атакует с разных сторон. Иногда ее удары валят вас с ног. Нет ничего зазорного в том, чтобы упасть – важно снова встать и продолжить бороться. Когда люди видят это, они вдохновляются примером и следуют ему. Иногда необходимо сотрудничать с людьми, которым неинтересны ни вы, ни ваши идеи. Нужно учиться руководить, не имея на это официальных полномочий. Вы должны доказать, что разбираетесь в своем деле. Нужно использовать свою сообразительность и умение влиять, чтобы люди стали прислушиваться и принимать ваши аргументы.

Спросите себя:

• Насколько хорошо я поощряю альтернативные точки зрения?

• Что я делаю, когда члена моей команды постигает неудача?

• Умею ли я искать решение проблемы вместо раздачи обвинений?

• Показываю ли я достаточно решимости справиться с трудными обстоятельствами? Если да, то как?

• Как я меняю культуру обвинений на культуру решений?

Коллектив прежде всего

Лидеры находятся не в вакууме. Необходимо, чтобы люди ощущали искреннюю и позитивную заботу с вашей стороны. Вы должны быть наставником в достижении успехов. Рассказывайте, убеждайте, ставьте задачи. Организуйте обратную связь. Допустите возможность неудачи – не потому, что вы ее ждете, а потому, что знаете: не бывает успеха без риска. Спросите себя:

• Как мы справляемся с трениями в своем коллективе? Хорошо или плохо?

• Что я должен делать для поддержания атмосферы уверенности?

• Что я могу сделать, чтобы обеспечить правильных людей с правильными задачами на правильных местах?

• Что я могу сделать, чтобы показать, как я ценю свой коллектив?

• Продвигаясь по пути изменений, помним ли мы о прошлом? Если да, то зачем?

Слова благодарности

Написание книги может быть и сольным выступлением, но, как правило, это коллективный труд. В качестве советника руководителей высшего звена и консультанта я имел честь работать с людьми на всех уровнях управления в больших и малых коммерческих и некоммерческих организациях. Общаясь с ними, я почерпнул многие идеи, которые способствовали формированию моего представления о том, что полезно, а что вредно в процессе образования эффективной команды, создания подразделения или построения целой компании. Успешные лидеры дают людям основания доверять им: как руководителям и как личностям. Я благодарен за то, чему они меня научили.

Мои коллеги из фирмы Right Management/Great Lakes, в первую очередь Джон Хайдке и Сидни Ленц, были полны отличных идей. Их глубокие мысли, а также всесторонняя поддержка и неизменная бодрость духа очень помогли в работе над книгой. Хочу поблагодарить и друзей из Alexcel Group – за индивидуальную и коллективную (чаще – виртуальную) помощь. Благодаря их заинтересованному участию я понял, как важно помогать людям расти и развиваться в руководителей.

Особо стоит отметить заслуги моего агента Джеффа Хермана. Именно Джефф подтолкнул меня к тому, чтобы придать идеям убедительную форму, которая была бы одновременно содержательной и привлекательной для массового читателя. Это оказалось непросто, и Джефф очень этому способствовал. Хочу выразить благодарность моему редактору Кристине Паризи – за ее чувство меры, благодаря которому в книге осталось авторское видение, а содержание стало более понятным и связным.

И, наконец, огромная благодарность моей жене Гэйл Кампанелла – любви всей жизни и неиссякаемому источнику вдохновения. Спасибо тебе!

Примечания

Пролог

1. На основе комментариев Питера Докинса, США (ныне на пенсии), на конференции по лидерству бизнес-школы Уортон 13 июня, 2006.

Часть I

Урок 2: Знать, что вы знаете (и чего – не знаете)

1. Emily Lambert, «Use It Up, Wear It Out», Forbes, March 14, 2005.

Урок 3: Ответственность во главе угла