Быть начальником — это нормально

• Убедитесь, что ваши подчиненные понимают, что им придется часто и подробно объяснять вам свои действия.

• Свяжите действия каждого подчиненного с реальными последствиями — поощрениями и наказаниями.

• Убедитесь, что сотрудники заранее знают, что вы спросите с них по всей строгости, чтобы получить возможность соответствующим образом изменить свое поведение, пока еще не поздно.

• Сосредоточьтесь на действиях, которые подчиненный может контролировать.

• Будьте начальником, который известен тем, что заставляет подчиненных нести ответственность.

• Повышайте свои стандарты качества работы.

• Берите бразды правления с первого дня… Первый день — всегда сегодня.

• Отделите свою начальственную должность от личных отношений.

• Если у вас нет власти, пользуйтесь влиянием.

• Если у вас нет опыта, действуйте, как дотошный клиент.

Иногда все, что имеется в вашем распоряжении, — это возможность просить у людей объяснить или отчитаться в своих действиях. Однако этот инструмент сам по себе может быть достаточно действенным. Это одна из причин, согласно которой так важно выстраивать основанные на доверии отношения со своими подчиненными. Доверительные отношения необходимы, когда подчиненным приходится отвечать на ваши вопросы. Также необходимо, чтобы им было не все равно, что вы о них думаете. Им должно быть трудно сказать неправду, глядя вам в глаза.

Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать

У вас есть лакомый проект для одного из ваших самых способных подчиненных, Сэма. Сэм неопытен, но одарен и работает с большим желанием — именно поэтому вы и решили предложить проект именно ему. Вы протягиваете Сэму большую стопку документов и говорите: «Для начала я хочу, чтобы вы прочитали весь этот материал и прочувствовали, что здесь происходит». Затем вы описываете происхождение проекта, других важных участников и общую цель. Вы говорите Сэму: «Я не совсем уверен, каким должен быть конечный результат. Что вы думаете по этому поводу?». У вас возникает интересная дискуссия, но вы так и не указываете, какой конечный результат ожидается в проекте. Вы предлагаете, чтобы Сэм поговорил с коллегой, Барбарой, недавно работавшей над аналогичным проектом. Вы договариваетесь с Сэмом, что он «разберется во всем в процессе работы». Через полчаса вы заканчиваете разговор, давая Сэму понять, что это приоритетный проект. «Какой у него срок выполнения?» — спрашивает Сэм. Вы отвечаете: «Как только, вы закончите работу». Когда Сэм уходит с пачкой документов под мышкой, вы просите его встретиться с вами через несколько дней, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

Вероятнее всего, вы только что подготовили Сэма к неудаче. И уж точно вы гарантировали, что Сэм сделает для этого проекта меньше, чем мог бы. Ему придется потратить несколько дней или даже недель, заново изобретая велосипед, чтобы просто понять, что от него на самом деле требуется, и самому установить сроки выполнения отдельных этапов. А он может и ошибиться. А даже если и не ошибется, может не закончить проект вовремя. В конце концов конкретный срок выполнения все же есть, хотя Сэм может не узнать об этом до того, как выполнит немалую часть проекта. Если Сэм действительно хорош и удачлив, то, возможно, у него все и получится. Правда, даже в этом случае ему почти наверняка придется внести в конечный продукт значительные изменения. Вполне может быть, что обнаружатся некие важные спецификации, о которых Сэм вообще не слышал. И изменения придется вносить в величайшей спешке. Сэм определенно подумает: «Что же вы мне сразу все это не сказали?»

Каким бы ни был результат проекта, Сэм, скорее всего, получит негативный опыт, а конечный продукт будет хуже, чем мог бы. Но как вы сможете призвать Сэма к ответу за его работу над этим проектом? Менеджер определенно виноват в том, что заранее не сказал ему, что и как делать.

Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла

Помните: первый и самый важный элемент в формировании настоящей ответственности за работу — это четко и ясно сформулированные ожидания. Если вы начальник, то ваша первейшая обязанность — полностью убедиться в том, что все ваши подчиненные точно понимают, что и как должны делать.

Удивительно, сколь многие менеджеры протестуют: «Я не обязан объяснять подчиненным, что и как они должны делать. Они сами должны знать, как выполнять свою работу». Но уже в следующем предложении эти же менеджеры жалуются, что работа некоторых сотрудников часто не соответствует ожиданиям, а работа большинства остальных — по меньшей мере, иногда. Как работники могут соответствовать ожиданиям (или, тем более, их превосходить), если никто четко не объясняет им, чего именно от них ждут?