Быть начальником — это нормально

Но, тем не менее, большинство руководителей с неохотой дают указания. Они не хотят постоянно напоминать, что они начальники. Они говорят: «Односторонние разговоры — это нехорошо. Я предпочитаю задавать подчиненным много вопросов и выслушивать их предложения. Я слушаю, даю советы, пытаюсь привести их к верным выводам. Но я позволяю сотрудникам дойти до этих выводов самостоятельно. Иногда подчиненным стоит учиться на собственных ошибках, чтобы развиваться. Я хочу, чтобы они сами владели своими проектами».

Они заблуждаются, думая что, раз за разом репетируя что-то неправильно, можно научиться делать это правильно. Если сотруднику каждый раз приходится изобретать велосипед, он, скорее всего, потратит много времени на освоение плохих методик, которые потом придется забывать. Методом проб и ошибок хорошо решать новые, неизвестные задачи; но вот научиться передовому опыту с его помощью невозможно. И это совершенно точно не тот способ, при помощи которого стоит передавать проекты во «владение» работников. В общем-то, действительно ли работники владеют своей работой… или же им все-таки платят за выполнение специфических задач в рамках строго определенных параметров? Неужели они всегда сами решают, что и как делать? Сотрудники владеют своей работой — в той степени, в которой вообще могут, — именно тогда, когда менеджеры в точности говорят им, что они должны делать и как.

Истина состоит в том, что менеджеры применяют подход «помощника», а не «начальника», потому что с его помощью гораздо легче обойти неприятное напряжение, неизбежно появляющееся, когда приходится в точности говорить людям, что они должны делать.

Но настоящие менеджеры отдают приказы. Приказы — это просто обязательные для выполнения указания. Если вам не нравится называть приказы приказами, можете считать, что вы заказываете что-то у поставщика. Представьте, что ваш подчиненный — свободный агент, ведущий собственное дело, а вы — его клиент. Каждый раз, когда даете подчиненному задание, представляйте, что оставляете заказ или подписываете контракт с поставщиком. Все ли условия четко сформулированы? Указали ли вы, какую услугу или товар — конечно, с подробной спецификацией и датой доставки — вы получите за свои деньги? Если вы хотите, чтобы сотрудник хоть что-нибудь сделал, вы должны четко сформулировать его обязанности. Если вы хотите, чтобы он выполнил задание конкретным способом, вы должны сказать, каким именно спецификациям он должен следовать.

Если же вы хотите быть менеджером-«помощником», а не менеджером-«начальником», тогда вам нужно быть очень агрессивным помощником. Да, руководящие разговоры должны стать интерактивными диалогами. Это значит, что вы должны хорошо формулировать вопросы.

• Задавайте простые вопросы: «Вы можете это сделать? Вы уверены в этом? Что вам нужно от меня?»

• Задавайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это сделать? Как вы начнете? Какие шаги предпримете?»

• Задавайте короткие, конкретные вопросы: «Сколько времени понадобится для этого этапа? А для того? Какой у вас список задач?»

Насколько вы позволите сотрудникам самостоятельно прийти к нужным выводам зависит от того, сколько у вас есть времени. Приготовьтесь, что в разговорах постоянно будут звучать сумасбродные идеи. Есть ли у вас на это время?

Попросите подчиненного рассказать, как он собирается подойти к выполнению задания, но затем как можно быстрее подведите его к верному выводу.

• Внимательно выслушайте, что скажет сотрудник, и быстро оцените, насколько хорошо он разбирается в текущих задачах.

• Обратите внимание на возможные «дыры» в его подходе.

• Просите подчиненного излагать свои мысли до тех пор, пока «дыр» в его подходе не останется.

Помогайте. Задавайте вопросы. Спрашивайте мнения. Позволяйте людям излагать свои мысли. Предлагайте что-нибудь сами. Но никогда не забывайте, что ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник точно знает, чего от него ждут на каждом этапе работы, что он должен делать и как он это должен делать.

Как можно иметь четкие ожидания, если ожидания меняются каждый день?

Немало менеджеров чувствуют неловкость из-за того, что обстоятельства так часто меняются, — словно перемены каким-то образом свидетельствуют о том, что они на самом деле не знают, что делают. Менеджеры чувствуют сильную досаду, когда говорят подчиненным: «Я знаю, вчера я говорил, что самое важное — это А, Б и В. Так вот, с этого момента они ничего не значат. Мне очень жаль, но работу по ним придется прекратить. Теперь самые важные вещи — это Г, Д и Е».

Не чувствуйте неловкости из-за таких изменений. Это была не ваша идея. В конце концов, неопределенность — это новая определенность, правильно? Когда меняются приоритеты, меняются и ожидания. Это просто лишний раз доказывает, что совершенно необходимо постоянно говорить людям, что и как они должны делать. В конце концов, кто должен сообщить каждому сотруднику:

• Какие приоритеты изменились сегодня?

• На чем сегодня следует сосредоточиться?