Быть начальником — это нормально

Если ваш подчиненный занимается творческой работой, самая большая услуга, которую вы можете ему оказать, — ясно дать ему понять, что не входит в полномочия сотрудника. Изложите ему параметры, заходить за пределы которых нельзя. Если вы не хотите никак сдерживать сотрудника — никаких правил, никаких целей, — тогда четко определите параметры, которые возможно определить. Есть ли ограничение по времени? Или вы будете платить подчиненному за то, что он до бесконечности будет выдвигать идеи? Как вы узнаете, что его работа «окончена»? Как вы опознаете конечный продукт или результат? Если вы хотите, чтобы сотрудник брал на себя риски и совершал ошибки, то вы должны поставить перед ним конкретную задачу: «Я хочу, чтобы вы рисковали и ошибались». Может быть, вам стоит сказать подчиненному, до какой степени ему стоит рисковать и сколько можно ошибаться. Может быть, и нет. Но вам нужно определить параметры, чтобы создать пространство, внутри которого можно безопасно (с точки зрения работы) рисковать и ошибаться.

Иногда, когда менеджеры дают «творческие» задания, на самом деле они просто не могут четко сформулировать цель; они не знают, чего ищут… по крайней мере, пока. Так что они просят подчиненного «попробовать что-нибудь сделать», чтобы потом посмотреть на результат и решить, что все-таки делать дальше. Получается, что менеджер просто использует подчиненного для работы над ранними стадиями собственного творческого процесса. Но если менеджер не объяснил сотруднику, какова его роль в этом задании, то работа может быстро начать его раздражать. Сотрудник вкладывает в проект все силы, а менеджер снова и снова заставляет его переделывать уже сделанное или даже начинает работать над этим проектом самостоятельно. Ему кажется, что менеджер просто украл у него проект, и весь его труд и усилия оказались потрачены впустую.

Даже если цели проекта не ясны, тем не менее, очень важно, чтобы вы сказали сотруднику о том, что знаете о задании и какую роль планируете для него. Скажите ему: «Я еще не знаю, чего ищу, но мне нужно, чтобы вы попробовали что-нибудь сделать, чтобы у меня была точка опоры. Давайте начистоту. Это мой проект, и я прошу, чтобы вы помогли мне начать творческий процесс. Я прошу вас создать черновой вариант, который наверняка несколько раз попрошу переделать. Скорее всего, на каком-то этапе я возьму работу над проектом на себя и переработаю его. Задание нужно выполнить к такой-то дате. Как вы считаете, справитесь?»

У каждого задания есть параметры. Как начальник, вы обязаны ясно и подробно расписать эти параметры — насколько бы немногочисленны и расплывчаты они ни были, — чтобы подчиненные поняли, чего именно от них ожидают.

Микроменеджмент против недоменеджмента

В первой главе я писал, что микроменеджмент, по большому счету является широкой ложной дорогой. Обычно то, что люди называют микроменеджментом, на самом деле недоменеджмент — стиль руководства, при котором менеджеры не говорят подчиненным, что и как те должны делать. Но, конечно, есть и другие случаи, когда менеджеры явно перегибают палку.

Например, если менеджер стоит за плечом плотника и говорит ему: «Первый гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо?» Потом он говорит: «Второй гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. Но потом он забирает молоток и начинает работать сам: «Не туда, а сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо? Теперь я забью третий гвоздь вот сюда». Бум-бум-бум. Может быть, это и есть истинный микроменеджмент: одним молотком работают два человека. Менеджер использует сотрудника в качестве марионетки, чтобы выполнить задание.

Так что же хуже: микроменеджмент или недоменеджмент? Если придется выбирать между ними, что будет меньшим злом?

Что идет не так, когда вы недостаточно эффективно управляете? Появляются проблемы, которые в другом случае вообще не появились бы. Проблемы, с которыми можно было бы легко справиться, выходят из под контроля. Ресурсы тратятся впустую. Люди работают не в том направлении целыми днями и неделями до того, как кто-нибудь это замечает. Малопроизводительные работники отсиживаются в тени и получают зарплату. Посредственные работники начинают считать себя хорошими. Хорошие работники раздражаются и начинают искать новую работу. А менеджеры тем временем выполняют много задач, которые можно было бы делегировать кому-либо еще. Хуже всего то, что если вы занимаетесь недоменеджментом, то не обнаружите всех этих проблем, пока они не вызовут серьезного кризиса.

А теперь давайте посмотрим, что получится, когда вы слишком рьяно возьметесь за дело и дойдете до истинного микроменеджмента: два человека, работающие одним молотком. Что тогда идет не так?

Вы злите подчиненных.

Собственно, и все. Хорошая новость состоит в том, что если вы действительно перебарщиваете с менеджментом, вы, скорее всего, довольно быстро это поймете. Тогда вам нужно будет всего лишь немножко отступить. Не будет нанесено никакого вреда. Если бы мне пришлось выбирать, я бы рискнул заняться микроменеджментом.