Быть начальником — это нормально

Если вы будете активно решать проблемы, как только они возникают, то, возможно, вам никогда не придется кого-либо увольнять

Все же иногда уволить подчиненного бывает практически невозможно. Некоторые организации настолько боятся судебных исков, что у них существуют неписаные правила против увольнений. В других случаях процесс увольнения требует столько времени и настолько обременителен, что менеджеры не считают увольнение реалистичной возможностью. Многие руководители говорили мне, что были вынуждены потратить много времени на протяжении нескольких месяцев, а то и лет, чтобы уволить сотрудника. А иногда, несмотря на все эти усилия, сотрудник одерживал победу и оставался на работе. На самом деле во многих странах до сих пор есть законы, по которым даже понизить в должности сотрудника практически невозможно.

Если вы чувствуете, что от сотрудника нужно избавиться, но оказались в какой-то из подобных ситуаций, что вам делать? Оказывать давление. Настойчивого непосредственного руководства и постоянного внимания к качеству работы нерадивых сотрудников, как правило, бывает достаточно, чтобы они захотели избавиться то этого давления и уйти. Почти всегда они сдадутся раньше вас. Плохим работникам не нравится, когда руководитель обращает на них много внимания. Им не нравится наблюдение, им не нравятся взыскания, которые они получают вследствие их плохой работы. Так что работайте с такими сотрудниками очень, очень плотно. На каждом этапе делайте все, что в ваших силах, чтобы при плохой работе их ждали соответствующие последствия, какими бы незначительными они ни были. Вы когда-нибудь светили фонариком под большой камень? Насекомые-паразиты быстро разбегались из-под него, верно? Если вы будете так же «светить» на плохого сотрудника, он, скорее всего, захочет уйти. Он пойдет искать руководителя, который оставит его в покое. Он может перейти в какой-нибудь другой отдел. Это, к сожалению, не поможет организации — но, по крайней мере, решит вашу проблему.

Конечно, вам нужно надеяться, что он найдет новую работу у ваших конкурентов.

Глава 9. Делайте больше для одних людей и меньше — для других

Вы мучаетесь, пытаясь завершить работу над ежегодными аттестациями своих двенадцати подчиненных, — это новое правило, выдвинутое компанией. Изменение системы оплаты труда вызвало много негодования и раздражения, и вам приходится все это расхлебывать. Если вы максимально воспользуетесь возможностями, предоставленными вам новой системой, то сможете дать некоторым сотрудникам большие премии и прибавки к зарплате, чем другим. Вы знаете, что, скорее всего, так и должны поступить, но не хотите оскорблять и злить подчиненных, которые получат меньше. Маловероятно, что рейтинги, присвоенные в результате аттестации, и их финансовые последствия останутся в секрете.

Вы выделяете двух людей — явных суперзвезд. Вы можете выставить оценку А лишь двум сотрудникам, но вы не даете никому из них А+, потому что это означает еще более высокие прибавки и премии, на которые уйдет большая часть находящегося в вашем распоряжении бюджета. Кроме того, вы обязательно должны выставить хотя бы половине команды оценки С, так что вы всячески пытаетесь разбить команду на половины. Вы можете ставить В+ и С-, но не ставите ни одной подобной оценки — ибо, как вы знаете, это вызовет обиду получивших С, особенно потому, что прибавки к зарплате у них будут маленькими, а ежегодной премии они вообще не получат.

Закончив с рейтингами, вы думаете: «Моим подчиненным жаловаться не на что. В конце концов, у них высокие базовые оклады, хорошие премии, даже бесплатные абонементы в спортзал. К тому же все получают неплохие ежегодные прибавки просто потому, что здесь работают. Оплата хорошая, условия работы тоже неплохие». Затем в дверь вашего кабинета стучится Сэм и спрашивает, нет ли у вас нескольких минут, чтобы обсудить его рабочий график. Сэм больше не хочет работать по четвергам. Вы смотрите Сэму в глаза и объясняете, что четверг — напряженный день, и вы не можете позволять подчиненным самостоятельно выбирать себе рабочие графики, потому что если вы позволите это одному, придется сделать это и для всех остальных. «Извините, Сэм. Я не могу заключать с вами особых сделок. Это будет нечестно по отношению к другим сотрудникам. Я ничего не могу сделать. У меня руки связаны».

Как, скорее всего, ответит Сэм? Зависит от того, что за работник этот Сэм. Но вот три самых вероятных ответа.

1. Сэм может сказать: «Извините, что побеспокоил вас», — и тихо уйдет. Но подумает Сэм, скорее всего, совсем о другом. Он подумает: «Ну в чем тут смысл! Кому еще нужны четверги, кроме меня? И это после всего, что я для вас сделал! Ладно, посмотрим, как „хорошо“ я теперь буду работать по четвергам… и заметите ли вы это».