Быть начальником — это нормально

Несколько лет назад один из лидеров ведущей компании в области производства оборудования для спорта и фитнеса, назовем его Джон, рассказал мне, что считает каждого менеджера специалистом по вознаграждениям. Джон создал культуру, в которой менеджеры постоянно выдавали премии за хорошую работу. «Я верю в разовые премии. У каждого менеджера есть право премировать хороших работников, размер премий варьируется от оплаты за несколько часов работы до недельного жалования. Мы регулярно встречались с менеджерами, и я спрашивал, скольких людей они премировали на прошлой неделе. Если премии не выдавались никому, я спрашивал: „Вы хотите сказать, что под вашим началом сорок человек и вы не нашли ни одной причины, чтобы премировать хоть одного? Что с вами такое?“. Так что эти менеджеры постоянно искали поводы, чтобы дать кому-нибудь из своей команды разовую премию». И можете быть уверены, ребята из команды из кожи вон лезли, чтобы получить эти премии. Система сработала. Джон говорит: «В любом отдельно взятом году мы производили больше, чем любая другая компания в отрасли, несмотря на то, что у нас было вдвое меньше сотрудников, и разовые премии сыграли в этом большую роль». Когда менеджеры де факто становятся специалистами по оплате труда, производительность испытывает взрывной рост.

Будьте щедрыми и гибкими

«Следует быть щедрыми и гибкими со своими сотрудниками. Почему бы и нет? Все работают много. Все испытывают большое давление. Всем нужно больше, чем они получают». Вот что сказал мне Фред, менеджер, отвечающий за кафетерий, закусочную и палатки, торгующие предметами первой необходимости и подарками в крупном госпитале: «В госпитале не легко найти способы премировать моих людей. Большинство из них работало за почасовую оплату. Сотрудники, которые получали оклады, тоже были на жестких условиях оплаты. Например, им не оплачивали время отдыха».

Вот здесь Фред и превратился из обычного человека в Супербосса: «На своей должности старшего менеджера я набрал немало неиспользованных больничных, личных дней и дополнительных отпусков. Их нельзя было обналичить, но можно было все набирать и набирать. За двадцать лет я набрал около двухсот дней, которыми так и не воспользовался и пользоваться не собирался. Я не мог просто исчезнуть на несколько недель, к тому же я и без того каждый год получал тридцать дней отпуска. Так что я спросил отдел кадров, могу ли я начать выдавать свои отпускные дни отдельным сотрудникам в качестве премий. Специалист отдела кадров пытался уговорить меня передумать. Он сказал мне, что если я наберу достаточно дней к моменту выхода на пенсию, то смогу получить еще целый год оплачиваемого отпуска… Я не собирался передумывать… В конце концов я сумел заставить их согласиться, по крайней мере, частично. Они разрешили мне выдавать двадцать пять дней в год — примерно по два дня в месяц… Так продолжалось года четыре, а потом кто-то сверху прикрыл мою лавочку. Но в течение этих четырех лет у меня в распоряжении была эта замечательная премия, и люди знали это. И они были так рады, когда получали дни оплаченного отпуска», — с довольной улыбкой сказал Фред.

Если вы начальник, то одна из главнейших ваших обязанностей на работе — заботиться о подчиненных. Помните, люди работают, чтобы позаботиться о себе и своих семьях. Они хотят, чтобы вы им помогли. Некоторые менеджеры постоянно стараются сделать больше для своих подчиненных. Если вы не из их числа, в чем причина?

Посмотрите, какие ресурсы есть в вашем распоряжении. Воспользуйтесь своим правом определять условия и график работы, признавать заслуги, устраивать встречи с теми, кто принимает решения; решать, кому и какие задания достаются, кто получит дополнительные возможности для подготовки, где и с кем работает каждый сотрудник и так далее. Мне кажется, если у вас на столе стоит блюдо с конфетами и сотрудник захочет взять шоколадку, вы должны остановить его и сказать: «Вы хотите шоколадку? Вот чего я от вас хочу, вот сроки выполнения, вот правила. Понимаете?»

Вы приложили все усилия, чтобы расширить количество ресурсов в вашем распоряжении? Садитесь на телефон и просите больше ресурсов, старайтесь изо всех сил, лезьте из кожи вон. Используйте любые доступные вам ресурсы, чтобы стимулировать рост производительности труда и награждать подчиненных, когда те делают что-то сверх необходимого. Каковы же ключевые элементы любой работы, о которых беспокоятся любые сотрудники, которые часто находятся в распоряжении менеджера и которыми можно стимулировать рост производительности?

Заработная плата. Какой у сотрудника базовый оклад, насколько ценен социальный пакет? Какая часть зарплаты фиксирована? Насколько оценка качества работы привязана к конкретным действиям, которые в состоянии контролировать сотрудник? Какими средствами оплату можно повысить или понизить?

График работы. Какой существует график работы по умолчанию? Насколько он гибок? Можно ли добиться большей или меньшей гибкости этого графика?