Быть начальником — это нормально

Все эти случаи, часто неверно принимаемые за микроменеджмент, на самом деле оказываются случаями недоменеджмента. Вот почему я часто утверждаю, что микроменеджмент — это сбивающая с толку концепция. Вообще существует ли такое понятие, как микроменеджмент? Конечно, некоторые менеджеры часто злоупотребляют функцией руководства, но огромное их большинство не уделяет ей должного внимания. Настоящий микроменеджмент, если таковой вообще существует, — весьма редкое явление. Посмотрим на основы менеджмента: распределить полномочия таким образом, чтобы каждый сотрудник знал, какую именно задачу должен выполнять он и только он. В точности объяснить, что находится в пределах его полномочий, а что — нет. Предоставить ему инструменты и методики работы. Это не микроменеджмент, это просто менеджмент. Все меньшее — уже недоменеджмент.

Как выглядит настоящее наделение полномочиями? Чтобы действительно предоставить людям полномочия, вы должны четко определить территорию, на которой эти полномочия действуют. Эта территория состоит из эффективно делегированных задач с четкими инструкциями и конкретными сроками выполнения. Последовательное изложение стандартов и ожиданий каждому непосредственному подчиненному — это трудная работа лидеров, менеджеров и супервизоров. В пределах четко изложенных параметров непосредственный подчиненный обладает полномочиями. Полномочия ограничены? Да. Но их главное достоинство в том, что они — настоящие.

№ 2. Миф о беспристрастности: «Быть беспристрастным — значит одинаково относиться ко всем»

Откуда взялся этот миф? Во-первых, опасение отделов кадров, юридических отделов и директоров по обеспечению равных условий найма по поводу возникновения каких-либо судебных исков привело к распространенному мнению, что относиться к разным сотрудникам по-разному — это «против правил». Во-вторых, политкорректность заставляет очень многих избегать упоминания различий между людьми — даже об очевидных различиях в служебных заслугах. В-третьих, многие недопонимают идеи гуманистической психологии и теории развития человека, согласно которым «мы все — победители» и в основе которых лежит мысль о том, что каждый человек ценен сам по себе, и поэтому мы должны относиться ко всем одинаково. Это справедливо только в том случае, если вы управляете коммуной.

На самом деле не все мы — победители, и любой ваш подчиненный может сказать об этом. Относиться ко всем одинаково вне зависимости от их поведения совершенно несправедливо.

С начала 90-х годов движение за самосовершенствование пережило странное смещение от развития своих способностей к удовлетворению собой. Ирония состоит в том, что настоящее развитие людей происходит только тогда, когда им помогают объективно оценить их работу и совершенствовать их способности, что в свою очередь дает им возможность получить желаемое вознаграждение. Вся эта благодушная притворная одинаковость становится еще одной отговоркой для менеджеров, чтобы не наблюдать и не измерять производительность труда и уж тем более не сообщать сотрудникам об ошибках и не помогать им совершенствоваться. Когда менеджеры все же указывают сотрудникам на промахи, то они наталкиваются на сопротивление или сильные эмоции: «Я не виноват. Хватит ко мне придираться!» Именно тогда многие руководители, хорошо подумав, снова отступают.

Хуже того, фальшивая беспристрастность означает, что большинство менеджеров не смогут или не захотят дополнительно поощрить сотрудников, если те действительно хорошо поработали. Я знаю многих менеджеров, которые говорили подчиненным что-то вроде: «Я ценю ваши усилия, но я не могу дать вам что-то особое взамен. Если я так поступлю, мне придется дать это и всем остальным». Конечно, всё для всех сделать невозможно, так что менеджеры выбирают легкий путь: не поощряют никого. В результате плохие и посредственные работники получают практически столько же, сколько хорошие. И без того ограниченные ресурсы для поощрений становятся еще скуднее из-за попыток распределить их поровну. Хорошие работники испытывают разочарование и гнев. А в результате менеджеры лишают себя ключевого инструмента для мотивации и не предоставляют хорошим работникам достаточных ресурсов, чтобы те продолжали работать так же прилежно и хорошо.

Так что же является настоящей справедливостью? Делайте больше для одних людей и меньше для других, основываясь на том, чего они заслуживают по результатам работы.

№ 3. Миф о хорошем парне: «Единственный способ быть сильным — это вести себя как самодур, а я хочу быть хорошим парнем»

Многие менеджеры ведут себя как самодуры. Это не значит, что они сильны. Это лишь значит, что они ведут себя как самодуры.

Как выглядит реальность? Менеджеры, настоящие «хорошие парни», делают все необходимое, чтобы подчиненные работали успешно, хорошо обслуживали клиентов и зарабатывали для себя премии.