Быть начальником — это нормально

• Ни менеджер, ни сотрудник не имеют большого опыта в подобных разговорах, так что плохо умеют их вести.

• Менеджер нечетко сформулировал предмет разговора, так что большая его часть становится для подчиненного неприятным сюрпризом.

• Эти разговоры происходят, только когда возникает требующая срочного решения проблема, поэтому они часто носят очень эмоциональный характер. Плюс к этому решение уже возникшей проблемы намного сложнее, чем ее предотвращение.

• Поскольку менеджер практически не участвует в работе, он обычно не знает всех тонкостей и, таким образом, менее уверен в своей точке зрения и обладает меньшими ресурсами, чтобы довести ее до сотрудника и отбиться от его нападок.

Последний случай подобен вспышке раздражения. Вы наконец решаете «твердо разобраться» с какими-то вопросами или проблемами, на которые до этого смотрели сквозь пальцы. Созываете общее собрание и говорите: «Пора начинать приходить вовремя и устраивать меньше перекуров, и на этот раз я говорю серьезно. И, кстати, всякие пересуды в офисе тоже надо прекратить. Я хочу, чтобы люди сосредоточились на работе!». Может быть, после этого вы даже вызовете на ковер одного особенно проблемного сотрудника и сообщите ему, что либо он начнет работать как должно, либо будет уволен. В этот день вы, возможно, вернетесь домой и подумаете: «Я сегодня занимался менеджментом!» А на следующий день, придя на работу, снова вернетесь к своему отстраненному стилю.

Если вы собираетесь управлять, мгновенно превращаясь из «хорошего парня» в «крутого», то есть все шансы, что вы действительно будете напоминать самодура. Более того, люди, скорее всего, не будут воспринимать вас всерьез. Они подумают, что вы не можете или не хотите претворять в жизнь принятые решения… или что вы в конце концов остынете и забудете обо всем этом. Может быть, в этих беседах вам придется не просто; может быть, сотрудники дадут вам серьезный отпор. Может быть, они разозлятся, или станут насмехаться над вами, или перестанут хорошо к вам относиться. Все пройдет очень неловко, неудобно и болезненно — и в результате ваша попытка взять власть в свои руки не достигнет успеха.

Брать власть в свои руки всерьез и надолго так же трудно, как привести себя в хорошую физическую форму. Это длительный и утомительный процесс. Он требует фундаментальных перемен в поведении, перемен, которые превращаются в новые привычки. Тут не существует простых и быстрых путей. Чтобы добиться заметных результатов, потребуется время. Вам по-прежнему придется вести трудные разговоры, возможно, не избежать нескольких экстраординарных конфронтаций, но их будет становиться все меньше и возникать они будут лишь в крайних случаях. Да, для того, чтобы брать власть в свои руки и быть сильным менеджером, требуется мужество, но, скорее всего, не по тем причинам, о которых подумали вы. Не бойтесь нескольких трудных разговоров. Бойтесь длительного, медленного, утомительного перехода, который радикально, раз и навсегда изменит ваши привычки, роль и отношения на работе. Если у вас нет на это мужества — может быть, вам не стоит быть начальником?

№ 5. Миф о бюрократии: «Менеджерам мешают быть сильными многие факторы, которые они не могут контролировать: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы»

Менеджеры каждый день рассказывают мне, что, несмотря на все усилия, их сдерживают правила, бюрократическая волокита и контракты. Кстати, некоторые менеджеры пользуются этими отговорками, чтобы не управлять. И почти всегда прямо рядом с ними, в этой же организации с этими же правилами, волокитой и контрактами, работает множество менеджеров, которым удается успешно работать в пределах и в обход правил, волокиты и контрактов. Это трудно, но они все равно это делают, потому что в этом заключается их работа.

Как работать в пределах и в обход правил, бюрократии и контрактов? С технической точки зрения я юрист. Так что позвольте мне рассказать, что делают юристы, когда сталкиваются с правилами, бюрократией и контрактами. Они изучают эти правила и контракты вдоль и поперек, а затем работают, сообразуясь с ними. А что еще остается делать? Знать правила и работать по ним.

Вы беспокоитесь, что на вас подадут в суд? Существует много недопустимых критериев для установления различий между сотрудниками. Но производительность труда к ним не относится. Пока вы будете в состоянии доказать, что любые поощрения и наказания, получаемые вашими подчиненными зависят только от показателей их работы, никто не сможет вас привлечь за незаконную дискриминацию. Найдите союзника, который поможет вам выучить правила и работать по ним: кого-нибудь в отделе кадров, в юридическом отделе, в отделе по обеспечению равных условий найма, в профсоюзе. В конце концов, союзником может стать ваш начальник.