Чистый Agile. Основы гибкости

В их модели Agile нет никакой стратегическо-технической работы. В ней нет требований к архитектуре или проектированию. Порядок таков, что нужно просто сосредоточиться на какой-либо невыполненной работе из списка, которую нужно выполнить незамедлительно и которой присвоили наивысший приоритет. И так одно задание с наивысшим приоритетом следует за другим. Такой подход приводит к длинной последовательности итеративных тактических работ и накоплению технического долга. Хрупкое программное обеспечение, знаменитые монолиты (или распределенные монолиты, если говорить о командах, которые пробуют использовать микросервисную архитектуру) становятся в порядке вещей. Ошибки и неполадки оказываются излюбленной темой для обсуждения на ежедневном стендап-митинге и ретроспективах. Релизы выходят не так часто, как ожидали клиенты. Тестирование вручную занимает целые дни, а то и недели. И надежда на то, что применение Agile убережет от всех напастей, бесследно уходит. Менеджеры обвиняют разработчиков, что те слишком медленно работают. Разработчики обвиняют менеджеров, что те не дают им проводить необходимые стратегические и технические работы. Владельцы продукта не считают себя частью команды, поэтому не берут на себя никакой ответственности за то, что дела пошли не так. Начинает преобладать порядок «свои против чужих».

Это то, что мы называем похмельем от Agile. После долгих лет вложения средств в переход на Agile компании понимали, что у них до сих пор много тех же проблем, которые были до него. И конечно, во всем виноват Agile.

Ожидание и реальность

Переход на Agile, который полностью сосредоточен на процессе, нельзя назвать полным переходом. В то время как коучи по Agile направляют менеджеров и команды поставщиков в работе по Agile, никто не помогает разработчикам изучать технические методы Agile и инжиниринг. Предположение о том, что налаживание сотрудничества между людьми улучшит показатели по инжинирингу, в высшей мере ошибочно.

Слаженное сотрудничество убирает некоторые барьеры, которые мешают работать, но не обязательно добавляет мастерства работникам.

С внедрением Agile появляются и большие надежды: команды разработчиков должны выпускать ПО, готовое к релизу в производство, сразу как реализована какая-либо функция или, по крайней мере, в конце каждой итерации. Для большинства команд разработчиков это изменение значительно. Нет для них иного пути перехода на Agile, кроме изменения подхода к работе, а это означает, что нужно изучать и совершенствовать новые методы. Но встает несколько вопросов. Как правило, во время перехода на Agile на повышение квалификации разработчиков не выделяется бюджет. Клиенты не учитывают снижения темпов разработчиков при переходе на Agile. Большинство даже не знает, что разработчикам нужно изучить новые методы. Им сказали, что если они будут лучше сотрудничать, то разработчики будут работать быстрее.

Выпуск ПО в продакшен каждые две недели требует большой дисциплины и развитых технических навыков, тех навыков, которых обычно не отыщешь в командах, выпускающих ПО несколько раз в год. Все становится намного хуже, когда предполагается, что несколько команд с внушительным числом разработчиков в каждой и работающих над одними и теми же системами, будут выпускать ПО в продакшен сразу, как только реализуют какие-либо функции.

Уровень мастерства команд в технических практиках и инжиниринге должен быть высоким, чтобы развертывать ПО в продакшен несколько раз в день, при этом не подрывая стабильность всей системы. Разработчики не могут просто выбрать что-то из списка невыполненных задач, начать писать код и думать, что все будет хорошо, когда релиз пойдет в производство. Им нужно стратегическое мышление. Им нужно модульное проектирование с возможностью параллельной работы.

Им нужно постоянно принимать изменения и при этом обеспечивать постоянную возможность развернуть систему. Для этого им постоянно нужно создавать ПО — и гибкое, и надежное. Но сохранять равновесие между гибкостью, надежностью и необходимостью непрерывно развертывать ПО в продакшен в высшей мере тяжело, и такого равновесия нельзя достичь без необходимых навыков инжиниринга.

Нельзя думать, что команды смогут развить эти навыки просто благодаря комфортной и сплоченной обстановке. В обретении этих технических навыков командам нужна поддержка. Эту поддержку можно оказать сочетанием коучинга, тренингов, экспериментирования и поощрения самообразования. Agile в бизнесе прямо связан с тем, как быстро компании могут выпускать ПО, а это означает эволюцию их навыков инжиниринга и технических методов.

Все дальше друг от друга