Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Подход компании Southwest – использование аэропортов менее крупных городов – это и есть ее первый «щит», асимметричное распределение стимулов. Солидные авиакомпании не были заинтересованы в беспересадочных маршрутах, особенно если эти маршруты связывали небольшие города. Бизнес-модель компании Southwest, позволявшая получать значительные прибыли при низких ценах, стала ее вторым «щитом». Как компания Southwest смогла добиться всего этого? Компания закупала обычные самолеты и тем самым избегала дополнительных расходов на техническое обслуживание и обучение пилотов; сокращенный сценарий обслуживания пассажиров позволял снизить производственные затраты. Благодаря быстрой посадке и высадке пассажиров компания меньше платила аэропорту и более эффективно использовала свой парк крылатых машин. В главе 7 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе» мы уже описывали, как благодаря определенной структуре ресурсов рождаются возможности для успешной работы, и как затем эти возможности проникают в процедуры, ценности и культуру компании. Самыми сильными сторонами компании Southwest, обеспечившими ее успех, стали ее процедуры и бизнес-модель: все это было направлено на то, чтобы поддерживать позиции компании в качестве авиаперевозчика-дискаунтера.

В 2004 году основной рост компании Southwest обеспечивался уже не по той формуле, которой пользовались до тех пор другие «подрывные» компании. Вместо того, чтобы уверенно продвигаться в верхние сектора рынка, постепенно уводя клиентов у лидеров, компания Southwest сделала свою бизнес-модель более похожей на бизнес-модели лидеров и предложила своим клиентам новые маршруты. Но на собственных маршрутах у Southwest было по-прежнему мало конкурентов, так как компания продолжала работать в независимой сети создания стоимости, и ей удавалось успешно бороться с искушением проникнуть в доминирующую «лучевую» систему рейсов. А поскольку в США есть ряд аэропортов, которые используются не в полной мере и при этом могут принимать крупные самолеты, такая модель развития обеспечила компании прибыльный рост еще на несколько лет.

Но у стратегии компании Southwest есть и ограничения. Когда компания охватит все второстепенные аэропорты, ей придется продвигаться в верхние сектора, предлагая больше услуг в рамках «лучевой» системы маршрутов; ей придется создавать новые рынки, чтобы расти за счет «подрывных» продуктов, а иначе ее рост остановится. В конце 2003 года появились первые признаки того, что компания Southwest намерена расширяться, захватывая маршруты ведущих авиакомпаний. Например, компания пошла в лобовую атаку на US Airways, объявив, что в мае 2004 года планирует начало полетов через международный аэропорт Филадельфии. Нет никаких сомнений, что вторжение Southwest приведет к ответным мерам со стороны US Airways. Главную роль здесь сыграет то, насколько хорошо компании Southwest удалось «отточить» свои особые процедуры – настолько ли, что это поможет ей выиграть лобовое сражение с ослабевшим конкурентом. Однако компании стоит быть осторожнее. Пример других авиакомпаний-дискаунтеров – это хороший урок, ведь учиться лучше на чужих ошибках.

Выход на рынок авиакомпаний-дискаунтеров: лидеры бросаются в бой, а не в бегство