Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Судя по всем отчетам, 80-е и 90-е годы прошлого столетия были счастливым временем для всей отрасли авиаперевозок. Экономический спад в сочетании с трагическими событиями 11 сентября 2001 года положил конец почти двадцатилетнему буму на авиалиниях. В период с 1980 по 2000 год число «прибыльных пассажиров», покупающих билеты на коммерческие рейсы, выросло от 300 миллионов в год до 600 миллионов. Средний показатель занятости кресел (определяемый как процентное соотношение количества заполненных мест в салонах самолетов к общему числу мест) рос практически по прямой, начиная от 59 % в 1980 году и заканчивая почти 72 % в 2000 году. Это был наивысший показатель за всю историю отрасли{125}. Каждая крупная авиакомпания владела значительной долей того рынка, который был для нее основным. Такие оптимистические данные могли навести на мысль, что отрасль изобилует прибыльными, растущими компаниями.

Но даже в течение этого периода крупнейшие авиакомпании с трудом сохраняли постоянный уровень прибылей. Чистый доход в отрасли в период с 1980 по 2000 год имел положительное значение только 11 раз{126}. Девять раз отрасль терпела крупные потери – в период между 1981 и 1983 годами, в 1986 году и каждый год в период между 1990 и 1994 годами. Шесть крупнейших американских авиакомпаний (American, Continental, Delta, Northwest, United, US Airways) получали в период между 1992 и 2000 годами суммарную выручку общим объемом более 600 миллиардов долларов. Но за этот же период их общий чистый доход составил всего-навсего 13,5 миллиарда долларов{127}

. Для сравнения: корпорация Microsoft только за 2000 год получила чистую прибыль в размере 9 миллиардов долларов. Когда же в отрасли начался спад, дела компаний пошли совсем плохо. В 2002 и 2003 годах крупные авиакомпании (включая United и US Airways) одна за другой подавали прошения о защите от кредиторов согласно главе 11 американского Закона о банкротстве. Авиаперевозки тогда выглядели весьма печально: ведь даже лучшим авиакомпаниям приходилось выбиваться из сил, чтобы хоть как-то выжить{128}.

И в самом деле, добиться успеха в коммерческих авиаперевозках очень сложно. Для того, чтобы только выйти на рынки отрасли, требуется огромный объем капитала: ведь крупные самолеты стоят сотни миллионов долларов. Высокие зарплаты и цены на топливо способствуют росту производственных издержек. Стандарты безопасности – жесткие и высокие. Работа коммерческой компании, занимающейся авиаперевозками, включает управление развитой сетью создания стоимости. Здесь трудятся тысячи людей, в том числе высококвалифицированные пилоты; кроме того, здесь невероятно сложная система логистики. То, как авиакомпания преодолевает все эти трудности, отражается на структуре ее процедур и ценностей, в результате чего новички получают возможность выйти на рынок.

Авиакомпании вложили миллионы долларов в создание своей системы перевозок, которую мы бы назвали «лучевой». В крупном городе у каждой авиакомпании есть центральный аэропорт; от него отходят «лучи» – региональные маршруты, которые связывают его с множеством небольших аэропортов. Благодаря такой системе авиакомпании увеличивают показатель загрузки, распределяют капитальные затраты и помогают пассажирам выбрать маршрут до места назначения.

Авиакомпании создавали такие системы, заботясь о потребностях своих самых лучших и самых требовательных клиентов – путешествующих бизнесменов. Бизнесмены хотят, чтобы у них была возможность слетать в любое место и при этом вернуться в тот же день. Цена для них не так важна, так как за билет они обычно платят не из своего кармана. Они готовы очень дорого платить за гибкие варианты построения маршрута и за удовлетворение их запросов. И хотя перелеты бизнесменов составляют всего 10 % от общего километража перелетов в 2001 году, доходы от них составили более одной трети общей выручки{129}.