Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Прорыв в разработке теории, – когда появляется возможность предсказывать события, – как правило, происходит только после того, как исследователь открывает фундаментальные механизмы, истинные причины явлений (это совсем не то же самое, что простые корреляции), а затем разрабатывает непротиворечивую и полную систему классов, основанную на ситуациях: она отражает те реальные условия, в которых оказывается практик. Классификационные схемы, основанные на ситуациях, позволяют исследователю понять, почему те или иные действия приводят к конкретному результату. Такая теория становится на самом деле полезным инструментом, поскольку она уже объясняет, когда действие даст желаемый результат, а когда – нет, и какие перемены должны произойти, чтобы действия, которые прежде были вполне рациональными, утратили вдруг всякий смысл. Для того, чтобы создать надежную, устойчивую, полезную теорию, надо правильно построить классификационную схему. Если одно и то же утверждение о причинно-следственных связях предсказывает один и тот же результат в двух несхожих ситуациях, то разница между категориями классификации оказывается несущественной.

Важно отличать контрпримеры, которые теория не в состоянии объяснить, от исключений, которые теория вполне объясняет. Теория, основанная на качественной классификационной схеме с учетом обширного фактического материала и построенная на надежном каузальном фундаменте, объясняет, почему практик должен предпринять определенные действия для того, чтобы изменить ситуацию; эта теория также объясняет, какие силы довлеют над практиком.

Более подробно эта тема рассматривается в главе 1 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».

Теория «подрывных» инноваций

Понятие «“подрывные” инновации» предложил Клейтон Кристенсен, проводивший исследование, посвященное производству жестких дисков. В ходе исследования было выделено более 100 инноваций, они классифицировались как поддерживающие

(такие инновации позволяют компании производить и продавать усовершенствованные, более прибыльные продукты) и «подрывные» (последние сначала уступают имеющимся на рынке продуктам по тем параметрам качества, которые потребители особенно ценят). Результаты исследования показали, что компании-лидеры практически всегда хорошо справляются с поддерживающими инновациями, но довольно часто не могут осилить «подрывные» инновации.

На схеме представлены основные положения теории «подрывных» инноваций. Рынок состоит из множества различных потребительских групп, и их потребности представлены на схеме в виде пунктирных линий. Потребителей можно разделить на группы по степени взыскательности – то есть по тому, какие именно проблемы люди хотят решить с помощью тех или иных продуктов, и какие именно продукты им необходимы. Для простоты на схеме изображено всего несколько групп потребителей. На самом деле в большинстве отраслей число различных потребительских групп довольно велико, эти группы составляют «сектора» рынка, и сектора рынка варьируют от неприхотливых до самых взыскательных, при этом большинство потребителей находятся где-то посередине. Тех потребителей, которые составляют большинство, относят к ядру рынка, или к потребителям

основного направления.

У компаний есть мощные стимулы создавать инновации и продвигать свои продукты в более высокие сектора рынка: взыскательные потребители готовы покупать более дорогие товары, если эти товары помогают им решать особенно серьезные проблемы. Если руководитель компании мудр, то он прислушивается к мнению самых важных клиентов (ведь этому его очень хорошо научили) и поощряет поддерживающие инновации, то есть продукты, усовершенствованные по тем параметрам качества, которые всегда представляли для потребителей особую ценность. Поддерживающие инновации применяются к достаточно качественным продуктам, и такой продукт становится еще лучше, а компания растет и процветает.

Однако компании всегда совершенствуют свои продукты быстрее, чем меняются нужды потребителей, и быстрее, чем возникает реальная потребность в тех или иных инновациях. Поэтому компании-лидеры обычно создают новые продукты и услуги в таком темпе (на схеме этот процесс показан дугообразными стрелками), который превосходит темп «усвоения» этих инноваций, – потребители во всех секторах рынка и на всех его уровнях не успевают «переваривать» новшества.