Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Сегментация рынка также требует теоретического подхода. Компании считают, что если продукт удовлетворяет потребности определенного сегмента рынка, то этот продукт будет успешным. К несчастью, компании сегментируют рынки на основе таких критериев, которые легко определить и еще легче выразить в количественных показателях: например, это характеристики продукта, демографические признаки, психографические профили. Однако сегментация, основанная на таких признаках, оказывается неудачной. В тот момент, когда мы берем схему сегментации и обводим карандашом группы, выделенные на основе доступных данных, мы упускаем из виду реальные потребности клиентов.

Ложные схемы сегментации рынка – основная причина поразительно большого числа неудач при разработке новых продуктов. Ведь наша жизнь проходит не среди категорий товаров, ее не опишешь в терминах демографических характеристик. И хотя многие компании сегментируют рынок именно по таким признакам, эти признаки часто почти не связаны с реальной жизнью потребителей.

Теория «найма продуктов на работу» утверждает, что продукт имеет успех, когда его использование привязано к конкретным ситуациям – такую ситуацию мы и называем «работой», «заданием», «поручением», которое по заказу потребителя должен выполнять этот продукт. Продукты, соответствующие такой «работе» – определенной жизненной ситуации потребления, – в конце концов и оказываются настоящими лидерами продаж! Такие продукты позволяют потребителю благополучно делать то, что он уже пытался делать и прежде, но с меньшим успехом.

Выяснив, какие именно виды «заданий» действительно имеют значение для наших потребителей, можно разработать продукты, которые будут легко справляться с такой «работой». Таким образом, компания обнаружит новые рынки, о существовании которых до тех пор никто даже и не подозревал. Ведь их невозможно было открыть, используя традиционные способы исследования рынка. Важно, чтобы руководители компании поняли, какую «работу» продукты, предлагаемые на рынке, не могут выполнять столь хорошо, как это нужно потребителю. Тогда руководители получат представление о том, какие инновационные продукты надо создать, чтобы «осчастливить» уже существующих потребителей и привлечь новых – тех, что придут с окраин рынка, из зон отсутствия потребления.

Более полную информацию по этой теме вы найдете в главе 3 книги «Решение проблемы инноваций в бизнесе».

Теория развития стоимостной цепочки

Обычно отрасль в своем развитии переходит от стадии господства взаимозависимой архитектуры, когда ведущие компании должны идти на вертикальную интеграцию, к стадии модульности, когда самая большая доля добавленной стоимости производится специализированными компаниями, отвечающими за жизненно важные зоны цепочки создания стоимости и выпускающими самые важные детали и подсистемы.

Когда качество продукта еще не достигло достаточно высокого уровня и не соответствует требованиям основного направления рынка (см. левую часть схемы приведенной далее), именно интегрированные компании получают конкурентные преимущества. Такие компании лучше других умеют справляться с теми сложностями, которые возникают при разработке усовершенствований продукта, и контролируют весь процесс производства и реализации. Компании, которым удается решить такие проблемы, получают награду – именно им достается непропорционально большая доля прибылей в отрасли. Часто для того, чтобы совершенствовать продукты, требуется применение новых, не опробованных технологий; нередко возникает необходимость совместить по-новому несколько уже проверенных технологий. И то, и другое создают неизвестные прежде схемы взаимодействия, а значит, и новые проблемы. Если компания стремится достичь пределов технически возможного, то ей потребуются патентованные взаимозависимые архитектуры, и в этой ситуации интеграция обеспечивает компании полномасштабную платформу для инженерных экспериментов, чтобы таким образом добиваться все новых и новых последовательных усовершенствований.

Если вокруг продукта компании есть контактные зоны, где ожидаются сложные схемы взаимодействия, то выпустить систему усилиями нескольких компаний-партнеров практически невозможно. Единое централизованное управление – только такая сила в состоянии координировать выпуск взаимозависимой системы. Поэтому в тех случаях, когда функциональность и надежность продуктов отрасли ниже определенного уровня, львиную долю прибылей обычно получают интегрированные компании.