Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу

Участие в этом эксперименте покажет вам реальные риски и трудности многолетней традиционности. Например, находясь в медико-биологической промышленности, представьте, что все ваши медикаменты и устройства лишились патента. И представьте все свои лекарственные препараты, сделанные под индивидуальный геном (чувствительные к специфической ДНК, эпигеному, микробиому и вирому)⁶. Как можно использовать имеющуюся информацию для создания большей ценности с помощью ваших дорогостоящих компонентов? Как вы можете применить интеллектуальную систему для создания новой экосистемы предложений вокруг этих разработанных на заказ препаратов? Именно эти вопросы нужно задать себе и команде.

А что произойдет, если вы работаете в розничной торговле? В этом случае вы уже живете в новую эпоху Amazon. Вы знаете, что люди по-прежнему хотят приходить в физический магазин, но представьте, что там никто ничего не покупает (как в выставочном «шоуруме»). Как вы продолжите формировать трудный покупательский опыт с новой машиной? Как сможете вырастить свой цифровой доход от однозначных цифр до двузначных за следующие несколько лет? Некоторые ритейлеры уже делают смелые шаги в этом направлении. Например, Walgreens использует соединение технологии и своего физического присутствия в торговле, чтобы начать предлагать медицинские товары по более низким ценам, в более высоких объемах⁷.

Конечно, в действительности ничего не будет бесплатным, но так или иначе вам нужно придумать способ повысить доходы. Однако мы считаем это упражнение вполне здравым, поскольку оно отрывает сотрудников от устоявшегося мышления в категориях товарных запасов. Большинство из нас (осознанно или нет) представляют продукцию и услуги своих компаний как сумму частей, каждая из которых что-то добавляет к цене. Когда нас вынуждают полностью перевернуть свою точку зрения в сторону мышления категориями спроса (или даже очень самонадеянного «Я хочу это бесплатно»), могут возникнуть совершенно новые перспективы. Если вы не смотрите на свое сегодняшнее портфолио и не играете в «Завтра бесплатно», готовьтесь к сюрпризам, потому конкуренты, известные вам или нет, точно играют.

Разберитесь со своей дилеммой новатора

Стратегия создания продуктов или услуг, которые вы стали бы продавать за одну десятую нынешней цены, содержит определенные трудности. Главная из них – вопрос о том, как будущие продукты или услуги (столь различные по цене, направленные на разные покупательские сегменты и подразумевающие всевозможные экономические и управленческие модели производства, дистрибуции и маржинальности) будут сосуществовать с тем же общим портфолио рыночных предложений? Среди часто задаваемых об этом вопросов встречаются следующие.

• Как мы можем получать прибыль, если опустим цены на 90%?

• Мы не каннибализируем наш существующий рынок?

• Есть ли у нас правильный бренд для работы на новых рынках?

• Есть ли у нас правильные люди с правильными навыками, чтобы оперировать на рынках низких цен?

Подобные опасения мотивированы и обоснованы. Переход на изобильный рынок – это не тривиальное событие. На самом деле, именно этот вопрос затрагивает едва ли не самая популярная бизнес-книга последних двадцати лет «Дилемма инноватора» профессора Клайтона М. Кристенсена из Гарвардской бизнес-школы (The Innovator’s Dilemma, Clayton M. Christensen). Хотя написана она была в 1997 году, еще до того, как программное обеспечение начало по-настоящему поглощать мир, и не затрагивает напрямую разрыв, созданный платформами и облачными сервисами, не говоря уже об интеллектуальных системах.

Вдохновившись Кристенсеном и доработав позицию в работе со своими клиентами, мы определили три ключевых концепции, эффективные в решении этих задач.

1. Модель трех горизонтов. Изначально популяризована McKinsley & Co. Модель трех горизонтов (Three Horizons Model (THM) определяет потребность разделить весь бизнес на три различные части по принципу того, направлена ли работа на немедленные потребности сегодняшнего рынка, на нужды рынка в краткосрочной перспективе или она рассчитана на более длительный период (то есть на три горизонта)⁸. Модель распределяет различные ресурсы (работники, ожидаемый ROI, управленческие параметры) среди разных горизонтов: например, нет смысла ожидать, что новая услуга, действующая в зарождающейся рыночной нише, будет давать такую же жирную маржу, как хорошо сложившаяся услуга в условиях зрелого рынка. Среди разновидностей этого подхода – IT-стратегия Gartner Bimodal, которая структурирует функции IT в две группы, одна из которых нацелена на «устаревшие» технологии, а другая – на технологию «нового поколения».