Что-то про приемы категорийного менеджмента

Также хочется отметить, что условия предзаказа могут быть разными. Подразумевается, что предаказ для компании должен обеспечить лучшие условия по цене относительно других предложений рынка или аналогов (теоретически, это условие можно даже прямо прописать при обсуждении условий – та самая, некогда популярная ГЛЦ – гарантия лучшей цены). В связи с этим, если вы сталкиваетесь с ситуацией, что мы остались с неконкурентным предзаказом, неважно по какой причине – это повод поднять вопрос с поставщиком. Безусловно, прямых предпосылок для нарушения предзаказа с нашей стороны это не создает, но поставщики также следят за своей репутацией, ведь это залог будущих взаимоотношений. Так что, если по ходу работы ваш предзаказ превращается «в тыкву», можно надавить на поставщика, чтобы изменить условия и дальнейшее соблюдение поставок опять стало выгодно обеим сторонам. Если поставщик при этом отказывается от изменения условий и заставляет нас следовать изначальным договоренностям, мы стараемся максимально информативно донести до поставщика то, что в будущем мы будем стараться не работать с ним (или активно сокращать объем заказа).

С точки зрения компании, закуп по какой-то периодичности (неделя/месяц) и закуп по форкастам ничем принципиально не отличаются – в обоих случаях мы получаем товар, по устраивающей нас цене и с необходимым количеством, однако разница начинает проявляться в ситуациях нестабильности.

Для нас неизвестно, как именно считает свои заказы поставщик и на какие количества он опирается, какую стратегию ведет и какие строит планы. в связи с этим, не используя предзаказы или прогнозы можно оказаться в следующих ситуациях:

У поставщика закончился товар. Просто закончился и всё. Новый приход через полгода. Криво оценили спрос, не учли сроки логистики или маленький склад не вмещает заказ – причин может быть множество, однако этот вариант характерен для небольших поставщиков или при старте новинок.

Поставщик отдал товар лотом в другую компанию. Полностью. Новый приход через квартал. В такой ситуации часто оказываются категории, по которым высокая конкуренция с другими игроками. Для поставщика это выгодно – он быстро реализует большой объем товара, для другого игрока тоже выгодно – он получает полу-эксклюзив, с хорошей ценой и будет торговать им один, какой-то период времени. Не выгодно это только для нас, т.к. мы остались без товара.

Цена отгрузки внезапно выросла. Также причин может быть очень много. Когда нет аналога товара в достаточном количестве, как запасного плана – такая ситуация может произойти без особых предпосылок, просто поставщик хочет побольше заработать на эксклюзивности своего предложения. За наш счет. Ситуация для РФ не типична, т.к. приводит к ухудшению взаимоотношений, но при этом могут происходить кратковременные «сбои», из-за которых цена закупа ненадолго увеличивается. Для ВЭД поставщиков этот пункт более актуален.

Поставщик отдал товар в эксклюзив другому игроку. Не совсем то же самое что пункт 2, т.к. товар при этом может быть у поставщика, но обычно обсуждение таких вопросов не афишируется, так что это может стать сюрпризом. Особенно хорошо это в тех категориях, где ты не можешь заменить этот товар равнозначным по ценности предложением на полке, т.е. он в какой-то мере уникален.

Это наиболее часто встречающиеся ситуации, которые могут возникнуть и создать головную боль продакт-менеджеру.

Можно резюмировать первый пункт «за» использование предзаказов – он снизит риск возникновения шляпы

ситуаций, когда вы останетесь без товара или пострадает экономика категории.

Помимо повышения стабильности поставок товара, для предзаказов также характерно улучшение коммерческих условий относительно еженедельных закупок/небольших заказов. Для продакт-менеджера важно понимать, в связи с чем это происходит.

Поставщик = фабрика и производство. Часто между ними еще несколько участников, но в начале цепочки поставок всегда идет производство. Произвотдство = оборудование и станки, штат рабочих. Как многие изучали – расходы бывают постоянные и переменные. Для производственников доля постоянных расходов очень высокая, в связи с чем для них критически важно чтобы их производственные линии были загружены оптимально – близко к 100%. Если выше – будет повышенный износ техники и рабочих, ниже – доля чистой прибыли будет уменьшаться вплоть до убытка. Таким образом, работать с покупателем, который дает фабрике четкий прогноз для производства товара на квартал/пол года/год вперед гораздо выгоднее, чем с тем, который покупает товар «здесь и сейчас».