Чужие уроки — 2004

Видимо, последняя инициатива как раз и оказалась летальной. "Кеймарт" стремительно влезал в долги, торгуя практически по всем позициям себе в убыток. "Уол-март" с легкостью парировал атаки: практически безграничный запас прочности позволял детищу Сэма Уолтона опускать ценовую планку хоть до нуля. Причем без потери прибыли. Как ему это удавалось? Очень просто: для многих оптовых поставщиков "Уол-март" давно являлся единственным светом в окошке, поэтому они соглашались на любые уступки, лишь бы не потерять своего главного кормильца. Как только "Кеймарт" снижал цену на очередную порцию товаров, "Уол-март" тут же ставил своим поставщикам ультиматум: либо пробивайте отпускную цену дальше, либо мы переключимся на других оптовиков. Поставщики скрежетали зубами, но шли на уступки.

Приход в мае 2000 года звездного управленца в "стиле фанк" Чарльза Конауэя уже никак не мог повлиять на погружение "Титаника". Конауэй возродил Голубой Фонарь, добился видимого присутствия "Кеймарта" в Интернете… а заодно и принес в компанию все вирусы "менталитета новых технологий": однобокую ориентацию на Уолл-стрит, грубое разрушение устоявшихся структур, баснословные зарплаты и премиальные для топ-менеджеров. В декабре 2001 года шустрый председатель правления выдал кредиты на 28 миллионов долларов 25 ведущим менеджерам компании (в том числе и себе любимому - 5 миллионов) с условием, что деньги не подлежат возврату, если их получатель будет уволен в ближайшие три года. В течение месяца эта шайка-лейка все-таки была уволена и радостно разбежалась по новым конторам, прикарманив на "законных основаниях" кредиты-невозвращенцы. 22 января 2002 года новое руководство "Кеймарта" объявило о банкротстве компании.

Эпитафия

Какие же уроки можно извлечь из истории брата Кея? В чем причина падения одного из старейших американских ритейлеров? На мой взгляд, таковых шесть:

- отсутствие индивидуальности и неповторимого брэнда;

- сознательное игнорирование инновационных процессов;

- ошибочное социальное позиционирование и просчеты с выбором целевого клиента;

- неумение концентрироваться и определять устойчивые приоритеты;

- технологическая отсталость;

- недооценка брата Уола.

Сага о Мартах: Брат Уол

Сергей Голубицкий, опубликовано в «Бизнес-журнале Онлайн», 16 Июня 2004 года.

http://offline.business-magazine.ru/2004/48/34195/

Высшее благо этой этики, прежде всего, в наживе, во всё большей наживе при полном отказе от наслаждения, даруемого деньгами, от всех эвдемонистических или гедонистических моментов: эта нажива в такой степени мыслится как самоцель, что становится чем-то трансцендентным и даже просто иррациональным по отношению к "счастью" или "пользе" отдельного человека. Теперь уже не приобретательство служит человеку средством удовлетворения его материальных потребностей, а все существование человека направлено на приобретательство, которое становится целью его жизни.

Макс Вебер о философии Франклина

Феноменальный успех крупнейшей в мире розничной торговой компании Wal-Mart - одна из самых больших загадок современной истории. И успех этот невозможно поверить никакими формулами, цифрами и прочими банальностями, заимствованными из учебников маркетинга и экономической науки.

Я не случайно задал высокую планку для сегодняшнего разговора цитатой из "Протестантской этики" великого объяснителя капитализма Макса Вебера. Каждый год во всем мире издаются десятки тысяч научных и научно-популярных исследований, которые призывают начинающих предпринимателей и студентов MBA использовать опыт "Уол-Марта" как образец для подражания. Скрупулезно анализируются бизнес-инициативы компании, а затем публике преподносится в виде супероткровения сухостойный список лубочных пошлостей типа "Клиент всегда прав", "Не распыляйся", "Внедряй новые технологии", "Не завышай цену выше положенного". Окрыленные предприниматели методично следуют рекомендациям и… ничего не получается! 95 процентов всех стартапов разоряются уже через год-два, а успех "Уол-Марта" вообще не удается повторить никому.