Чужие уроки - 2009

Именно в этом «почти» скрывается величайший секрет успеха RadioShack. Гениальный менеджер Чарльз Тенди безошибочно определил самую сильную сторону бизнеса Дойчманнов и запустил развитие компании в единственном направлении, какое только и могло укрепить ее уникальный культовый статус. Этим статусом RadioShack безоговорочно пользовалась долгие 30 лет, после чего, к сожалению, утратила его в результате внешне безупречных, а по сути — бестолковых и безответственных действий новых управленцев.

Чарльз Тенди скоропостижно скончался в 1978 году. Какое-то время новое руководство еще придерживалось (видимо, по инерции, так как понимания «великого секрета» RadioShack уже не было) его деловых принципов, которые хоть и сдерживали экстенсивный рост компании, однако подпитывали ее эксклюзивность, поддерживали уникальный имидж и выделяли из числа безликих конкурентов, вынужденных оперировать на смежных территориях.

На самом деле «великий секрет» RadioShack прост до безобразия: в 1963 году у практически обанкротившейся компании на балансе были девять магазинов, почтовый каталог, куча долгов и… репутация ведущего мирового дистрибьютора электронных запасных частей для радиолюбителей! Дистрибьютора именно мирового, поскольку по уникальным каталогам RadioShack отоваривались энтузиасты-радиолюбители из Японии, Франции, Германии, Австралии, Канады, Испании, Греции и Бразилии.

В основе бизнес-концепции Чарльза Тенди лежало представление именно об эксклюзивности бизнеса RadioShack. Ради этой эксклюзивности он пожертвовал даже семейными традициями кожевенного производства: к 1975 году Tandy Corporation начисто избавилась от всех подразделений, не задействованных в производстве и реализации электронных запчастей и полуфабрикатов.

Понимание Чарльзом Тенди эксклюзивности бизнеса RadioShack определяло и экономическое своеобразие его деловой концепции. Традиционные представления диктовали торговой сети снижение цен за счет увеличения объема продаж. Подход Тенди был прямо противоположным: он радикально сократил ассортимент каталога RadioShack (с 20 тысяч наименований до 2 500, пользующихся наибольшим спросом), однако же сохранил при этом цены на относительно высоком уровне.

Конкурентоспособность товаров RadioShack поддерживалась за счет двух обстоятельств. Первое — уже помянутая эксклюзивность бизнеса и практически полное отсутствие конкуренции. Второе — исключение посредников из цепи поставщиков с последующим переходом, по мере сил и возможностей, на собственное производство. В конце 70-х годов ассортимент RadioShack почти целиком состоял из электронных деталей и полуфабрикатов, изготовленных на прямых и аффилированных предприятиях Tandy Corporation.

Даже в конце 80-х, когда радикальная смена деловой парадигмы уже стояла на повестке дня компании (через пару лет руководство Tandy Corporation распродало все производственные линии, сосредоточившись на розничной продаже готовой чужой продукции), собственные товары составляли более 50% ассортимента торговой сети RadioShack. 25 заводов в Северной Америке и 6 заводов в Европе, Австралии и Азии изготавливали для RadioShack всю линейку продуктов — от оловянного припоя и проводов до микрочипов, транзисторов и даже готовых радиоприемников марки Realistic.

Бизнес-концепция Чарльза Тенди, безусловно, сдерживала обороты продаж компании в абсолютном выражении, но и обеспечивала, помимо эксклюзивности имиджа и застолбленной ниши на рынке, неслыханный для розничных сетей коэффициент валовой прибыли на уровне, постоянно превышающем 50%.

Было бы несправедливо обвинять новое руководство компании в безответственном отношении к деловому наследию Чарльза Тенди. Уже в середине 70-х годов стало очевидно, что радиолюбительское хобби доживает последние деньки, и требуется радикальный пересмотр профильного ассортимента RadioShack. Однако — ассортимента, а не основополагающих принципов. Один из таких принципов, задающих меру уникальности и эксклюзивности RadioShack, ориентировал компанию на любителей техники, предпочитающих не столько пользоваться электронными игрушками, сколько собирать их своими руками.

Если бы новое руководство компании сохранило верность идеям Тенди, переход от радиолюбительской парадигмы к персональным компьютерам, а впоследствии — к мобильной связи, не привел бы к трагической утрате индивидуальности. Как я уже отмечал, Tandy Corporation в числе первых вскочила на подножку поезда информационных технологий, и это обстоятельство долгое время позволяло компании на равных конкурировать и с Apple, и даже с IBM.

Проприетарные модели «персоналок» — Tandy 1000 и Tandy 2000 — были не только дешевле продукции IBM, но и производительнее за счет встроенной функциональности, а также улучшенных звуковой и видеокарт. Однако в середине 80-х RadioShack уже играла на чужой территории. Первый удар нанесла низкая совместимость с компьютерами IBM, второй — скромные финансовые и производственные возможности Tandy Corporation, абсолютно несопоставимые с возможностями «голубого гиганта».