Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Данный отчет А3 был составлен после того, как межфункциональной группе, занимающейся снабжением, и ее руководителю было поручено заняться рассмотрением данной проблемы. Они знали, какой подход принят в Toyota и что использование немаваси является обязательным. Если бы они уединились, самостоятельно изучили проблему и вернулись с пространным отчетом, к которому прилагается пояснительная записка, их идеи могли натолкнуться на сопротивление и в результате не нашли бы применения. Поэтому, занимаясь этим вопросом, они привлекали к участию всех, кого, по их мнению, касалось принимаемое решение, – не только отдел снабжения, но и генеральных менеджеров и вице-президентов, которые привыкли контролировать бюджет, санкционируя расходы. Теперь они утрачивали такой контроль, а значит, появлялась угроза перерасхода бюджета. Сотрудники освоят новую процедуру закупок и начнут добиваться расширения своих прав и повышения лимита расходов и т. д. Поэтому все заинтересованные стороны имели доступ к отчетам А3 на разных стадиях проработки вопроса и могли поделиться своими соображениями, которые учитывались при внесении изменений в отчет А3. Поскольку такой процесс достижения консенсуса является длительным и трудоемким, представление всех мнений, вариантов и цифр на одном листе позволяет значительно ускорить процесс обмена информацией.

В отчете А3 воплощается процесс решения проблем в Toyota, который опирается на цикл Деминга. Деминг утверждал, что процесс решения проблем должен включать планирование, реализацию, проверку и действие (PDCA – Plan, Do, Check, Act[39]). (К циклу Деминга мы еще вернемся в следующей главе.) Когда в Toyota обучают составлению отчетов А3, одним из условий, необходимых для составления такого отчета, является ориентация на цикл PDCA.

На рис. 19.3 показано, каким образом план А3 опирается на цикл PDCA. В духе генти генбуцу отчет А3 начинается с этапа, предшествующего планированию, – всесторонней оценки текущей ситуации, ценностей, намерений, политики, основ существующей системы и т. п. После закладки такого фундамента вы можете переходить к этапам, которые включает цикл Деминга, – планированию, реализации или внедрению плана, а затем – проверке и действию.

^{Рис. 19.3. Цикл PDCA при составлении предложения в формате А3}

Стадии проверки и воздействия весьма важны и часто упускаются из виду при решении проблем. Обратите внимание на график внедрения расчетных карточек, представленный на рис. 19.2. Сначала разрабатывается пилотная программа, затем три месяца отводится на ее апробацию, аудит и анализ (проверка), после чего составляется отчет о результатах аудита. Он включает контрмеры для решения всех выявленных проблем. Затем начинается внедрение программы в масштабах всей компании (действие). Когда все встает на свои места, настает черед процесса непрерывного совершенствования, который продолжается до завершения внедрения проекта.

После нескольких месяцев изучения и кропотливой работы по составлению отчета А3 и внесению в него множества изменений, цель которых – оставить в отчете лишь самую важную и наглядную информацию, команда представила отчет лицам, принимающим окончательное решение. Это исполнительный комитет, председателем которого является президент технического центра. На решение данного вопроса в распоряжении комитета было ровно пять минут. Комитету был представлен готовый отчет, впрочем, это действие носило скорее формальный характер, поскольку все видели отчет уже неоднократно. Затем состоялось краткое обсуждение. После этого ответственные лица одобрили предложение официально.

Алан Кабито, вице-президент группы Toyota Motor Sales, пришел работать в Toyota сразу после университета, и подход Toyota был единственным знакомым ему образом действия. Однако в 1980-е годы, когда он начал работать в компании General Motors на заводе NUMMI, он оценил отличительные особенности подхода Toyota к обмену информацией: