Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Иногда, когда я принимаю решение, мне кажется, что я уже знаю ответ и мнение других мне ничего не даст. Речь может идти об отделе, который не является непосредственным участником процесса и, казалось бы, едва ли может внести какой-то вклад. Возможно, я без труда найду верные ответы, но мне придется нелегко, когда настанет час представить их, поскольку группа, мнением которой я не поинтересовался, поставит мои рекомендации под сомнение и спросит, почему я не учел это и то, и презентация превратится в дебаты. Но если я использую немаваси, они примут мое решение, поскольку они уже согласились с ним. Поэтому я пойду в этот отдел и поговорю с его представителями. В ходе таких бесед я нередко бываю приятно удивлен, поскольку это позволяет мне получить новую информацию.

Чего добивается Toyota благодаря столь длительному и тщательному сбору и анализу информации?

1, Обнаруживаются все факты, которые могли бы привести к разного рода проблемам и переделкам в дальнейшем, если бы были упущены из виду. Реализация проектов, как правило, проходит практически без помех.

2, Такой подход позволяет привлечь к участию все заинтересованные стороны и заручиться их поддержкой, любое сопротивление нейтрализуется до начала внедрения. На этапе внедрения такое сопротивление обходится во много раз дороже, и справиться с ним гораздо труднее, чем на этапе планирования. Дику Маллери не верилось, что все заинтересованные стороны, даже оппоненты Toyota, в конце концов, будут благодарить компанию за то, что она помогла решить их проблемы.

3, Такой подход позволяет научиться многому до того, как начнется планирование или внедрение.

Последний пункт подводит нас к теме следующей главы и последнему принципу подхода Toyota, который касается величайшего достижения Toyota – превращения в обучающуюся организацию. Мы увидим, как составляющая «Решение проблем» «четырехкомпонентной» модели подхода Toyota (см. рис. 1.1) переплетается с другими тремя составляющими: «процесс», «партнеры» и «философия». Эта глава уже показала нам, что нельзя по настоящему понять немаваси, не постигнув сущности генти генбуцу и цикла Деминга применительно к решению проблем. Практически без предварительного освоения этих трех процессов новые сотрудники не смогут научиться использованию даже такого простого инструмента, как отчет А3.

Глава 20Принцип 14: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

Мы считаем, что ошибки дают возможность учиться. Вместо того чтобы искать виноватых, организация принимает меры для их исправления и следит за широким распространением сведений о накопленном опыте. Обучение – непрерывный процесс в масштабах всей компании: начальники стимулируют и обучают своих подчиненных, более опытные сотрудники обучают начинающих, и все члены команды на разных уровнях обмениваются между собой знаниями и опытом.

Документ The Toyota Way 2001, Toyota Motor Corporation