Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Пилотные команды формируются в первую очередь при запуске в производство новой модели. Например, недавно это произошло в связи с модернизацией модели Camry. Такое звено позволяет услышать голос члена команды. Обычно это назначение на три года. Цикл модернизации модели составляет четыре года, нам предстоит модернизация Avalon, затем Camry, а потом Sienna. Поскольку обширная работа по внесению изменений в существующие модели ведется постоянно, члены пилотной команды успевают принять участие в работе над одной или двумя моделями, прежде чем их сменят другие.

За время работы члены пилотной команды узнают много нового о проектировании и производстве нового автомобиля, и по возвращении в цех они вносят значительный вклад в совершенствование стандартизированной работы. Это очень важно, поскольку производство нового автомобиля требует согласованного функционирования тысяч деталей и слаженной работы тысяч людей, которые принимают технические решения при разработке этих деталей.

Когда я со своими коллегами изучал производственную систему Toyota, мы обнаружили, что стандартизация способствует эффективной работе в команде, поскольку позволяет обучить работников единой терминологии, навыкам и правилам игры. С момента поступления на работу инженеры приступают к изучению стандартов на разработку продукции. Все они проходят единую систему подготовки – «обучение на собственном опыте» (Sobek, Liker, and Ward, 1998). Кроме того, инженеры Toyota широко используют проектно-конструкторские стандарты, начиная с самых первых, которые были созданы, когда Toyota только начала проектировать автомобили. Контрольные листки по разработке каждого сборочного узла – дверных замков, механизмов подъема сиденья, рулевого колеса – непрерывно менялись на основе позитивного и негативного опыта разработок. Инженеры обращаются к сборникам контрольных листков с первых дней работы в Toyota и продолжают совершенствовать их с созданием каждого нового автомобиля. Недавно Toyota создала электронную версию этих сборников.

Компании США пытались подражать подходу Toyota, создавая огромные компьютерные базы данных по стандартам проектирования, но без особого успеха. Причина в том, что их инженеры не проходят соответствующей подготовки и не обучены дисциплине обращения к данным стандартам и их совершенствованию. Собрать данные несложно. Гораздо сложнее приучить людей использовать стандарты, которые содержит база данных, и совершенствовать их. Toyota тратит годы на работу с людьми, чтобы обращение к стандартам и стремление к их повышению вошло у них в привычку.

Стандартизация как фактор расширения возможностей

Важнейшая задача при стандартизации – найти оптимальное сочетание двух составляющих. С одной стороны, следует обеспечить работников жесткой процедурой, которой они должны придерживаться, с другой – предоставить им свободу введения новшеств, позволяющую творчески подходить к решению сложных задач в отношении затрат, качества и дисциплины поставок. Ключ к достижению такого равновесия – в подходе людей к созданию стандартов и в тех, кто участвует в их создании.

Прежде всего стандарты должны быть достаточно конкретными, чтобы служить ориентиром для практической деятельности, но при этом довольно широкими, чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким. Например, предпочтительно знать связь кривизны капота и аэродинамического сопротивления, а не конкретные параметры изгиба капота.