Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Каждый хороший менеджер по качеству в любой компании знает, что нельзя обеспечить качество без стандартных процедур, которые позволяют стабилизировать процесс. Многие отделы качества неплохо живут, занимаясь такой стандартизацией в широких масштабах. К сожалению, роль отдела качества часто сводится к поискам виноватого в нарушении стандарта, если возникает проблема с качеством. Подход Toyota позволяет тем, кто выполняет работу по планированию и встраиванию качества, разрабатывать стандарт самостоятельно. Любые процедуры, направленные на обеспечение качества, должны быть достаточно просты для применения в повседневной работе.

Расширение полномочий вместо принуждения: людям следует доверять

В соответствии с научным менеджментом Тейлора (Taylor, 1947) рабочие рассматривались как машины. Автократические руководители и инженеры по организации производства стремились обеспечить максимальную эффективность их работы. Этот процесс включал следующие этапы:

• Научными методами определить единственный оптимальный способ выполнения данной работы.

• Научными методами разработать единственный правильный способ обучения работника выполнению данной работы.

Научными методами подобрать людей, наиболее пригодных для выполнения работы указанным способом.

• Подготовить бригадиров, которые будут обучать своих подчиненных и следить за тем, чтобы они следовали единственно правильной указанной процедуре.

• Создать систему финансового стимулирования рабочих, которые выполняют работу указанным способом и работают более производительно, чем требует стандарт, установленный научными методами инженером по организации производства.

С помощью принципов научного менеджмента Тейлор действительно добился невероятного повышения производительности. Но при этом он создал жесткую бюрократическую систему, которая предполагала, что думать – дело менеджеров, а рабочие должны, не рассуждая, выполнять стандартные процедуры. Результаты были вполне закономерны:

• Бюрократизм и волокита.

• Многоуровневая иерархическая организационная структура.

• Контроль и управление сверху вниз.

• Огромные тома документации с описаниями правил и процедур.

• Медленная и сложная процедура внедрения и применения.

• Неэффективная коммуникация.

• Противодействие переменам.

• Статичные и неэффективные правила и процедуры.

Бюрократия чаще всего статична, она уделяет первоочередное внимание внутренней эффективности и контролю над сотрудниками, невосприимчива к изменениям внешних условий. Как правило, работать в такой системе тяжело и неприятно (Burns and Stalker, 1994). Однако теоретически бюрократия далеко не всегда так уж плоха. Она может быть весьма эффективна при высокой стабильности внешних условий и отсутствии значительных изменений в технологиях. При этом большинство современных организаций стараются быть гибкими и восприимчивыми или «органическими», то есть уделять внимание эффективности, легко адаптироваться к переменам и доверять своим служащим. «Органические» структуры более эффективны при стремительном изменении условий и технологии. Поскольку мир вокруг нас меняется со скоростью мысли, казалось бы, настало время расстаться с бюрократическими стандартами и политикой и создавать самоуправляющиеся команды, гибкие и конкурентоспособные. Но Toyota не делает ни того ни другого.

Пол Адлер, эксперт по теории организации, который занимается изучением организационной практики Toyota, во время углубленного исследования завода Toyota NUMMI в Калифорнии заметил, что операции занимают очень короткое время (около минуты) и носят повторяющийся характер. Рабочие соблюдают детально проработанную стандартную процедуру. Такая стандартизация затрагивает все аспекты деятельности организации. На рабочем месте предусмотрено все, и все находится на своем месте. Постоянное устранение потерь ведет к неуклонному повышению производительности. Число лидеров команд и лидеров групп велико, и хорошо развита иерархия. В отношении времени, затрат качества и… безопасности соблюдается строжайшая дисциплина – рабочее время структурировано до последней минуты. Иными словами, NUMMI имеет все типичные атрибуты бюрократии и очень «механистическую» структуру. Разве не к этому стремился Фредерик Тейлор, занимаясь научным менеджментом?