Дорога к свободе. Беседы с Кахой Бендукидзе

У обоих заводов были огромные транспортные цеха. Сотни тяжелых машин. Зачем они нам – мы же не транспортная компания. Мы должны делать оборудование, а кто-то – перевозить. Такие активы мы стали выделять на втором этапе. В обоих случаях это был чудовищно успешный эксперимент, притом что вначале сотрудники даже не понимали, о чем идет речь. Я их спрашивал: какой объем рынка перевозок? Они думали, я имею в виду – в пределах городского квартала. А я на глобус показываю – вот здесь. Ах здесь… Что мы можем? А почему не можем?

На «Ижоре» у них было еще и здание 40 тысяч квадратных метров. Через несколько лет директор сказал: «Мне 50 лет стукнуло, и только теперь я понял, что машине гараж не нужен. Машина должна все время ездить».

Зачем гараж машине? Груз же все время возят. У них выросла выручка, у нас снизились расходы. Во-первых, мы стали выбирать, у кого купить эти услуги, а во-вторых, изменился сам подход. Когда начальник цеха должен заказать внутренний транспорт, позвонив в транспортный отдел и покричав, это отражается где-то в плановом отделе. А тут вы понимаете, что вам надо будет подписать квитанцию, которая прямо из ваших денег вычитает что-то за перевозку.

Потом мы перешли к реструктуризации уже основных производств. Мы либо продавали то, что неважно, либо выделяли в отдельные компании, которые друг с другом должны были устанавливать практически рыночные отношения. Это очень сильный момент. Очень важно, чтобы менеджеры понимали, что они обладают каким-то капиталом и за этот капитал надо как-то платить. Идея, конечно, не новая, я в этом случае был вдохновлен новозеландскими реформами – они первыми стали считать, сколько у государственных ведомств капитала, и соответственно сокращать их бюджет. В промышленности это широко применяется, называется EVA – enterprise value added (сколько компания создает добавленной стоимости на капитал). Ничего сверхъестественного, но внедрение этого подхода очень много дает.

Будущий директор нашей 100-процентной «дочки», которая делает инструмент, приходит и доказывает, что ему нужно передать два цеха: там и станки уникальные, и никак по-другому нельзя, а на дворе он будет отвал из окалины делать. «Хорошо, – говорю, – ребята, давайте все посчитаем. За каждый квадратный метр вы должны будете из своей выручки выплачивать… Основные фонды ты берешь в аренду по очень льготной ставке – не по рыночной – и просто выплачиваешь такое-то количество денег».

Через две недели он приходит ко мне со словами: «Не впихивайте мне второй цех, он мне на хрен не нужен». «Вы же говорили, что без этого не обойтись». «Да там один станок только расточной, я его переведу сюда. Да и двор не нужен, забирайте все, не нужно ничего. А если есть поменьше здание – я его возьму».

Понимаете? Оказалось, это не нужно, другое не нужно, третье не нужно. Выделенные нами 100-процентные «дочки» разрушили много мифов. Был миф, что металлургия никогда не будет генерировать кэш. Выделили 100-процентную дочку. «Вам нужны поковки?» «А сколько вы просите?» «Столько». «За такие деньги мы купим во Франции». «Из Франции еще транспортировать надо. Давайте я продам чуть дороже, чем из Франции, но без транспортировки».

Договорились. Оказалось, что металлургический цех и кэш генерировал, и отдавал арендную плату, которая аккумулировалась и использовалась для содержания инфраструктуры. Это дало возможность и расходы снизить, и производительность поднять. Образовалось несколько вполне успешных компаний, которые действовали на своих специализированных рынках. Но потом это все решили свернуть.

ВФ: Новые хозяева все скупают обратно?

КБ: Не знаю, как они это делают. Мне кажется, иногда прокуратуру используют.

ВФ: Зачем тратить деньги, если есть прокуратура. По сути, в ходе приватизации вы действовали как фонд прямых инвестиций, который покупает проблемные активы, чтобы их реструктурировать.

КБ: Не совсем. Мы купили заводы, чтобы из них сделать компанию. Возьмем инструментальный бизнес: мы сами для себя производили инструменты. Это было четыре значительных цеха на четырех производственных площадках. Из них мы создали одну компанию «Инстрэл» с выручкой 7 миллионов долларов. Это, конечно, не гигантская компания, но и не игрушечная. Они сразу стали думать, еще будучи нашей «дочкой», что производить. Стали заказы искать, поехали на выставку, третье, десятое. Мы продали ее менеджменту, который привлек инвестора.

Мы хотели оставить только то, что является нашей ключевой компетенцией.

ВФ:

Построить вертикально интегрированную компанию по производству нефтегазового оборудования.

КБ: Не только нефтегазового. Но и горнодобывающего, и горнодобывающего размольного, и экскаваторного, и валки, и станки непрерывного литья заготовок, и какие-то маргинальные вещи вроде крупорушек[61].

ВФ: Что это такое?

КБ: Крупу делать из зерна.