Думай и богатей: золотые правила успеха

Миллионы людей живут в надежде на благоприятные «обстоятельства». Возможно, такие «обстоятельства» и открывают возможности перед кем-либо, но лучше не полагаться на удачу. Благоприятное «обстоятельство» открыло передо мной величайшую возможность моей жизни, но пришлось потратить двадцать пять лет на то, чтобы эта возможность стала достоянием.

«Обстоятельство» заключалось в том, что мне посчастливилось встретиться с Эндрю Карнеги и стать его сотрудником. Именно Карнеги зародил во мне мысль о создании философии успеха, включающей в себя все основные принципы достижений. Тысячи людей выиграли от открытий, сделанных за эти двадцать пять лет, а применение этой философии привело к накоплению нескольких огромных состояний. Начало было очень простым. Это была идея, которая могла родиться у кого угодно.

Благоприятным обстоятельством стала встреча с Карнеги, но как быть с настойчивостью, конкретностью цели, желанием этой цели достичь и упорным трудом в течение двадцати пяти лет? Это было не рядовое желание, которое могло смириться с разочарованием, слабостью, временным поражением, критикой и постоянными напоминаниями о «пустой трате времени». Это было жгучее желание! Наваждение!

Когда мистер Карнеги впервые заронил в мой разум эту идею, ее нужно было холить, лелеять и пестовать, чтобы она выжила. Идея разрасталась, становилась все больше и больше и уже сама начинала холить, лелеять и пестовать меня. Идеи – они такие. Сначала вы даете им жизнь, импульс и силу, а потом они забирают власть в свои руки и сметают все на своем пути.

Херб Келлехер, один из основателей авиакомпании Southwest Airlines

, как и Эндрю Карнеги, является прекрасным примером «покупателя идей». Он был адвокатом из Сан-Антонио, штат Техас. К нему обратился автор идеи Роллин Кинг. Ему нужна была помощь для создания новой авиакомпании.

Роллин Кинг был консультантом по инвестициям. Кроме того, он управлял не приносящей прибыли чартерной авиакомпанией, которая осуществляла полеты между небольшими городами Техаса. В то время в Америке летали преимущественно бизнесмены или богатые искатели приключений. Когда Кингу нужно было добраться из одного техасского города в другой, его постоянно ждали разочарования. Ему никогда не доставалось места на регулярных рейсах. Кроме того, цены на билеты были очень высокими.

Кинг понял, что нужна авиакомпания, которая летала бы между тремя крупнейшими городами штата, но его маленькая авиакомпания не смогла бы справиться с этой задачей. Поэтому он решил создать новую. Он изучил рынок и составил бизнес-план. У него было 100 тысяч долларов. Со всем этим он отправился к своему адвокату Хербу Келлехеру, чтобы составить необходимые для создания новой компании документы.

Хотя поначалу Келлехер отнесся к этой идее скептически, он все же помог Кингу собрать дополнительные средства и получить политическую поддержку. 20 февраля 1968 года Техасская комиссия по воздухоплаванию одобрила заявку компании Southwest на осуществление полетов между тремя городами. Но 21 февраля конкурирующие компании –

Braniff, Trans Texas и Continental – блокировали одобрение временным вето.

К тому времени Келлехер уже преисполнился решимости реализовать этот план. Он пустил в ход все свои юридические знания и способности. Конкуренты утверждали, что Техасу не нужен новый перевозчик. Юридические бои длились три с половиной года. Дело рассматривалось в трех судах. В конце концов авиакомпания Кинга получила необходимые разрешения и начала работу.

Хотя старт был неплохим, этого оказалось недостаточно. За первый год компания потеряла 3,7 миллиона долларов. И в следующие полтора года компания продолжала нести убытки. Кинг старался сократить расходы и привлечь клиентов, не поступаясь собственными целями.

К этому времени Келлехер уже настолько увлекся его идеей, что решил бросить адвокатскую практику и принять на себя управление авиакомпанией. Он решил сделать ее лучшей в своем сегменте рынка.

К числу его инноваций относилась гибкая ценовая политика. Цены в высокие и низкие периоды значительно различались. Второй новинкой стал десятиминутный оборот. После посадки самолет подъезжал к трапу, проверялся, высаживал пассажиров, загружался и отправлялся в новый полет за десять минут. Другим компаниям для этого требовалось 45 минут. Десятиминутный оборот позволил компании, имевшей всего три самолета, обеспечить напряженный график и улучшить свои показатели.

Поскольку бюджет компании был весьма ограниченным, позволить себе рекламу в обычных средствах информации владельцы компании не могли. Поэтому они решили положиться на добрые слухи. Для этого было решено создать сенсационный, уникальный имидж компании.