Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

В России говорят: «Встречают по одежке, провожают по уму». Действительно, внешний вид играет существенную роль в восприятии вас как человека, специалиста и руководителя. Да, наверное, золотые запонки не прибавят вам знаний, не повысят авторитет, а может быть, в чем-то вы даже пойдете вразрез с принятыми нормами. Я не могу заранее предугадать, кто будет читать эту книгу, строгий дресс-код в вашей компании или нет, но считаю нужным рассказать об основных вещах, которые ценятся и будут цениться, надеюсь, всегда.

1. Ухоженность. Неважно, наденете ли вы свитер или рубашку, самое главное — вы должны быть опрятным и ухоженным.

Внимательно посмотрите на свое отражение в зеркале. У вас должна быть аккуратная стрижка и чистая голова. Необходимо следить за руками и ногтями. Одежда должна быть чистой и выглаженной, обувь — начищенной. Если в вашем отделе разрешают ходить в джинсах и футболках, они должны быть чистыми. Если можно не носить галстук, ворот вашей рубашки должен быть безукоризненно чист. И вы должны быть в этом уверены.

Обратите внимание

Не забывайте, что на вас смотрят не только вышестоящие руководители на совещаниях, но и ваши подчиненные, причем ежедневно. Вы должны быть образцом, лицом подразделения, и ведущую роль в этом играет ваш внешний вид.

Каким бы суперспецом ни был руководитель, если он ходит в растянутом свитере и от него дурно пахнет, с ним будет не очень комфортно общаться.

2. Верность курсу. У любой компании есть основные цели и даже — осмелюсь такое сказать — некая миссия (возможно, она нигде не задекларирована и не озвучена), но их вы теперь обязаны разделять.

Необходимо понимать, куда движется ваша компания, и всячески содействовать этому движению. Ни в коем случае не допускайте осуждения, сплетен и каких бы то ни было негативных высказываний в отношении вашего руководства и компании в целом.

Проблемы появляются не только извне, зачастую они рождаются внутри коллектива, внутри любого подразделения. Это может быть недовольство выбранным курсом, продуктом, который продает или продвигает на рынок ваша компания, какими-то техническими вопросами.

Ваша задача как руководителя — не поддерживать поток негатива, не заниматься сплетнями в курилке либо за обеденным столом среди подчиненных (и даже бывших коллег). Задача управленца — понять, как преодолеть брожение умов и правильно интерпретировать его.

Обратите внимание

Если вы обнаружили проблемы, которые можно исправить, поставьте об этом в известность руководство. Очень важно указывать на недоработки, не критикуя предшественника и не осуждая нынешнего шефа. Лучше всего, если вы проявите инициативу и предложите способы разрешения проблем.

Покажите, что вы профессионал, и самое главное — в кратчайшие сроки постарайтесь изменить ситуацию. Большая удача, если ваша компетентность не только позволит решить глобальные задачи всей организации, но и улучшит работу вашего подразделения и каждого вашего сотрудника.

3. Избегайте панибратства. Это свойственно небольшим компаниям, где руководство помимо развития бизнеса пытается создать некую мини-семью. Это не плохо и не хорошо. Я не буду оценивать тот или иной стиль управления, но хочу напомнить, чего делать не следует. Не поддерживайте сплетен и не заводите великую дружбу семьями с подчиненными.

Помните: вы руководитель! Да, вы должны проявлять человечность, но не имеете права допустить, чтобы вам сели на шею. Жестокость непозволительна, но вы должны быть в определенном смысле жестким, чтобы люди четко понимали, как с вами работать, и не забывали, что вы руководитель.

Резюмирую: если вначале вы задекларировали свои намерения перед непосредственным руководителем и получили одобрение, то теперь вам предстоит продемонстрировать их подчиненным. Сразу обозначьте правила игры.

Итак, вы провели все подготовительные мероприятия, четко поняли направление движения, поговорили с каждым сотрудником, выяснили, что необходимо сделать для улучшения работы вашего коллектива, задекларировали все эти позиции перед начальством. Теперь ваша задача — собрать весь коллектив и еще раз обозначить, чем именно занимается ваше подразделение, то есть что вы на самом деле делаете. Собираете информацию? Что-то производите? Продаете товары и услуги? Каковы ваши ключевые показатели эффективности?