Думай, решай, управляй! Как стать эффективным лидером и оставаться им в кризис

Планерка проводится еженедельно. Здесь, как правило, разбирается промежуточное выполнение плановых показателей и планируются мероприятия, которые предстоит провести в течение следующей недели, чтобы устранить недоработки, исправить недостатки. Главное здесь — ваша помощь сотрудникам как руководителя.

На ежедневные летучки отводится 5–15 минут. Эти короткие совещания нацелены только на выяснение того, что будут делать сотрудники сегодня и как они выполнили свои задачи за предыдущий день. Условно говоря, если в среду утром вы проводите летучку, то ваши подчиненные докладывают о выполнении вчерашних задач и о том, что они планируют делать сегодня.

Очень важно поставить перед сотрудниками четкие, конкретные задачи, которые они примут, поймут и дадут вам по ним обратную связь.

Летучки можно проводить в следующем формате: все стоят (или сидят на рабочих местах, если это видеосвязь), и вы задаете каждому вопросы (что было сделано вчера, что у него получилось, что не получилось, что он будет делать сегодня).

Совещание — это не казнь

О любом избранном вами формате и о повестке сотрудники должны знать заранее, чтобы не задавать уточняющих вопросов по ходу встречи.

https://drive.google.com/file/d/145oeYxWnBcOu5-wrrjc4v3QuLl4VaD0Z/view

Самое главное — совещание не должно выбивать их из колеи и восприниматься как мучение, где люди занимаются самобичеванием или выслушивают негатив о себе.

Не пытайтесь казаться самым умным — вы не на шоу. Еще раз повторю основные пункты: показатели; их выполнение/невыполнение; причины невыполнения. Важно отметить также перевыполнение показателей и причины этого. В конце — дальнейшая постановка задач.

Совещания раз в неделю и раз в месяц

Эти встречи, как правило, длятся дольше, чем летучки. На них могут обсуждаться самые разные вопросы. Тем не менее повестку нужно продумать и сформировать заранее, чтобы у людей была возможность подготовиться. В любом случае подобные встречи не должны быть изматывающими и утомительными.

Можно применить такую практику: включать в повестку еженедельных встреч (их всего четыре за месяц) вопросы разной направленности. Это вполне рабочий формат, потому что обсуждаемых показателей может быть много. В повестку желательно включить показатель с приоритетом № 1 (помните свой список?), № 2 и показатель третьестепенной важности. Отдельно можно рассмотреть взаимодействия внутри подразделения или коммуникации со смежниками.

Проводя встречу, старайтесь максимальное количество вопросов — в частности, проблему внутренних коммуникаций или дефицита ресурсов — решить сразу же, на месте. При нехватке ресурсов не тратьте время на обсуждение, а сразу назначайте ответственного за их получение. Либо принимайте эту ответственность на себя и решайте вопрос за один-два дня.

Очень важно вести протокол встречи, где будут расписаны три задачи уже со сроками исполнения. Руководствуясь SMART-системой (глава 4), четко обозначьте, кто, что и к какому времени обязан сделать. Естественно, время должно быть ограничено максимум датой следующего совещания, чтобы вы могли подвести итоги выполнения ваших поручений.

https://drive.google.com/file/d/1BAe2g8Ym5XkXuBMxLzHC1RMJb8yWqcuH/view

Такой подход позволит вам достаточно легко контролировать сотрудников. А они будут знать, что любая поставленная на совещании задача имеет срок исполнения, за срыв которого с них строго спросят.

Это важно

Не забывайте контролировать подчиненных!

Зачастую происходит так: задача ставится, но это нигде не фиксируется и в результате забывается. Контроль за ее выполнением не осуществляется (либо осуществляется ненадлежащим образом), и задача так и остается нерешенной, что негативно отразится на дальнейшем движении и развитии вашего подразделения.

Учите подчиненных рассуждать

Следующий серьезный момент в формате проведения совещаний — умение ваших сотрудников рассуждать как руководители. Учите их отвечать не только за себя, побуждайте думать системно, размышлять о проблемах всего подразделения.

Как это сделать?