Эксперт № 43 (2014)

—

На рынке корпоративного кредитования в этом году наблюдается всплеск. Понятно, почему это происходит: западные рынки капитала закрылись, заемщики вернулись на родные берега. Вы эту возможность использовали? Судя по тому, что за первое полугодие ваш корпоративный кредитный портфель вырос на 26 процентов в годовом выражении, — да.

—

Дело не только в закрывшихся в этом году западных рынках капитала. Та команда, которая сейчас работает в корпоративном блоке, пришла в Промсвязьбанк чуть больше года назад. И мы с первых дней начали реализовывать стратегию, в соответствии с которой Промсвязьбанк должен был расти быстрее рынка. Учитывая, что ситуация в экономике далека от идеальной и в дальнейшем может еще больше ухудшиться, реализовать такую стратегию можно было, только работая с наименее рискованными группами клиентов. Сегодня нашими клиентами являются «ЛУКойл», «Сибур», «Уралкалий» — многие не верили, что Промсвязьбанк будет работать с такими первоклассными компаниями. Но мы активно росли все последние годы. И сейчас понимаем, что находимся в высшей банковской лиге. Причем чувствовать себя в этой лиге какими-то аутсайдерами мы не хотим. Наша цель — быть лидером на российском банковском рынке или как минимум одним из лидеров.

—

И как вы этого добиваетесь? Ваши крупные клиенты ведь не только с вами работают. А наверняка хотелось бы, чтобы они максимально переориентировали свои финансовые потоки на Промсвязьбанк.

—

Есть некая сложившаяся рыночная практика: в своих переговорах мы стараемся договориться, чтобы объем бизнеса клиента в банке соответствовал его доле в кредитном портфеле. Есть такое расхожее выражение: «кто платит, тот и музыку заказывает». В нашем случае — «сколько платишь, на столько и заказываешь». Как это выглядит на практике: сначала клиент приводит в банк какой-то объем бизнеса, пропорциональный доле в кредитном портфеле. Затем начинается конкуренция на уровне сервиса. Для клиента уже не так важно, сколько денег он сможет привлечь, на первый план выступают другие вопросы: насколько качественным будет обслуживание, сколько за него придется заплатить. Работая над своей стратегией, мы пытались понять, как правильно себя позиционировать. Сейчас у нас есть подходящая формулировка: Промсвязьбанк является самым качественным из крупных банков. Нашим клиентам мы можем предоставить такой уровень сервиса, который они не получат в других крупных банках, — с точки зрения скорости принятия решений, расчетов, реагирования на запросы. При этом мы еще и самый дешевый среди качественных банков. То есть по показателю «цена—качество» мы являемся лучшим российским банком. Если привести понятную всем аналогию, то мы, конечно, не Porsche, но уж точно не «Запорожец». Скорее такая условная Toyota: хороший автомобиль по доступной цене.

—При этом вы не зацикливаетесь на старом добром кредитовании или расчетно-кассовом обслуживании. Промсвязьбанк всегда ассоциировался с кредитным учреждением, которое много внимания уделяет продвижению не самых традиционным банковских услуг.

— Верно. На Промсвязьбанк приходится порядка двух процентов активов всей российской банковской системы. При этом, например, по факторингу мы второй банк в стране. А по международному финансированию, в частности по экспортным аккредитивам, у нас 18 процентов рынка, фактически пятая часть. По импортным аккредитивам — девять процентов, и это в любом случае сильно превышает нашу долю в банковской системе. Продукты, связанные с обслуживанием внешнеторгового оборота, всегда были нашей сильной стороной. Компании, о которых я говорил: «ЛУКойл», «Уралкалий», «Сибур», —имеют достаточно большую часть внешнеторгового оборота. И мы можем гарантировать им максимально качественное обслуживание в этом направлении. Они это видят, сравнивают с тем, что им могут предложить другие банки, и в результате переводят к нам большую часть своего бизнеса.