Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

– Правда? – высказала свое удивление генеральный директор с несколько озадаченным видом.

– Позвольте мне привести вам пример, который появился сегодня, – предложил я. – Он касается нового компенсационного плана продаж.

– А что с ним? Он им не нравится? – удивленно спросила генеральный директор.

– Дело не в том, что он им не нравится, – ответил я. – Я не думаю, что они его понимают.

– Не понимают? План на самом деле не так уж и сложен. В действительности он прост, – сказала генеральный директор, готовясь дать мне быстрое объяснение.

– Дело не в том, что они не понимают, что это за план, – сказал я. – Вы правы: он прост. Он уменьшает общую компенсацию для торгового персонала, особенно для низкопродуктивных сотрудников.

– Именно так. А в чем заключается проблема? – спросила генеральный директор. Она была права. Даже я, не имея опыта работы в данной области, не имел трудностей с пониманием основной концепции нового компенсационного плана.

– Проблема не в том, что они не понимают план, а в том, что они не понимают, почему этот план собираются реализовать. Они в него не верят. Они думают, что этот план отпугнет хороших продавцов, которые будут искать и, возможно, найдут лучшие компенсационные планы у ваших конкурентов, – объяснил я.

Генеральный директор теперь стала немного защищаться.

– Тогда они явно не понимают, что я здесь делаю, – заявила она. – Когда мы сокращаем компенсацию, особенно для низкопродуктивных продавцов, эта экономия снижает затраты. Когда я снижаю затраты для продавцов, это уменьшает наши накладные расходы. С уменьшенными накладными расходами я могу понизить цену наших продуктов. Это позволит нашим крупным производителям привлечь еще больше бизнеса. Конечно, новый компенсационный план карателен по отношению к низшему звену, но эти люди и правда не влияют на продуктивность нашей компании. Если некоторые из них уйдут, это не скажется на нашем бизнесе. На самом деле это позволит некоторым из наших лучших производителей расширить счета и увеличить продажи. Так что есть возможность для наших сотрудников по продажам сделать еще лучше.

– Это многое объясняет, – сказал я.

– Конечно, – подтвердила генеральный директор. И объяснила, как она уже делала подобное на жестком рынке: – Это почти всегда помогает. Это может уменьшить общее число торгового персонала, но увеличить объем в долгосрочной перспективе. Меньший, более эффективный персонал по продажам также снижает накладные расходы: более низкие расходы на здравоохранение, меньшее количество рабочих столов, меньше компьютеров нужно покупать, бо́льшая эффективность. Это взаимовыгодный вариант.

– Звучит превосходно. Есть только одна проблема, – сказал я.

– Какая? – недоверчиво спросила генеральный директор.

– Ваши менеджеры среднего звена не понимают этих моментов, они не понимают зачем? – и поэтому не верят в эту стратегию. Если они не верят, то и продавцы не поверят. Если этот план будет реализован, а те, кто его реализует, не поверят в него, ваш план имеет гораздо больше шансов потерпеть неудачу.

– Так что же я могу сделать, чтобы заставить их поверить в него? – спросила генеральный директор.

– Это легко, – объяснял я. – Просто расскажите им зачем.

Наконец генеральный директор поняла, что ей необходимо было сделать.

На следующий день моего тренинга с менеджерами среднего звена появилась генеральный директор и начала все с короткой презентации.

– Доброе утро, – произнесла она. – Джоко сказал мне, что у всех вас есть некоторые вопросы насчет нового компенсационного плана. Что вам не нравится?

После нескольких мгновений молчания один из старших менеджеров наконец набрался смелости, чтобы заговорить.

– Не устраивает сокращение зарплаты нашей команды по продажам, – сказал он. – Из-за этого некоторые из них могут уйти в другое место, а это может навредить нам в долгосрочной перспективе.

Генеральный директор улыбнулась. Она объяснила детали стратегии, лежащей в основе плана: увеличение объема, сокращение накладных расходов, более широкий охват существующих счетов при работе с более высокопродуктивными продавцами. Менеджеры быстро увидели связь и поняли преимущества данного плана.

– У кого-нибудь есть вопросы? – закончила генеральный директор. Никто не произнес ни слова. – Серьезно. Кто-то хочет что-нибудь спросить? Не бойтесь спрашивать. Очевидно, что я не дала вам это понять. И, к сожалению, никто из вас не спросил! – ткнула она пальцем.

– Нет, думаю, теперь мы все поняли, – ответил один из менеджеров.

– Как думаете, вы сможете объяснить план своим продавцам так, чтобы и они его поняли? – спросила генеральный директор.

– Смогу, – ответил менеджер. – Но я все еще думаю, что некоторые из слабых производителей будут недовольны.