Это так не работает!

Это позволяет предположить, что члены тех команд, лидер которых часто проводит с ними чек-ин, более уверены в том, что могут каждый день использовать свои сильные стороны, что их отметят за хорошую работу и что у них есть возможности для роста. Хотя в данном исследовании не изучались корреляция и причинно-следственные связи (мы не могли установить, ведет ли более высокая частота взаимодействий с лидером к более высокой заинтересованности или наоборот), последующие работы, которые частично описаны в конце этого приложения, демонстрируют, что повышенное внимание, выражаемое через более частые беседы, действительно ведет к повышению уровня заинтересованности.

3. Существует три источника заинтересованности

В следующей части нашего исследования мы пытались пролить свет на то, кто оказывает наибольшее влияние на заинтересованность членов команды. Для этого нам вначале нужно было разобраться в компонентах заинтересованности и изучить различия – если они есть – в заинтересованности членов разных команд.

Как было сказано в главе 1, восемь позиций, наиболее эффективно отражающие качество работы команды – те, что использованы в опросе «Пульс заинтересованности», – можно разделить на четыре позиции «мы», отражающие обстановку в команде и ощущения от работы в компании в целом, и четыре позиции «я», отражающие личный трудовой опыт отдельных сотрудников. Для дальнейшего изучения компонентов заинтересованности мы собрали ответы от 33 018 сотрудников, которые проходили опрос «Пульс заинтересованности» как минимум один раз за полгода, и провели два отдельных исследования.

Во-первых, применив исследовательский и подтверждающий факторный анализ разделенной выборки, мы обнаружили, что (по крайней мере в Cisco) существует два фактора, которые измеряет «Пульс заинтересованности». Первый фактор объединяет все четыре позиции «я» и две из позиций «мы», относящихся к обстановке в команде:

● На работе я четко знаю, чего от меня ждут. (Я)

● На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать свои сильные стороны. (Я)

● Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу. (Я)

● На работе у меня всегда есть возможности для роста. (Я)

● В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности. (Мы)

● Товарищи по команде всегда меня поддержат. (Мы)

Этот фактор мы назвали командной заинтересованностью. Второй фактор объединяет две оставшиеся позиции «мы»:

● Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

● Я твердо уверен в будущем моей компании.

Этот фактор мы назвали корпоративной заинтересованностью

[86].

Во-вторых, мы рассмотрели вариабельность этих двух факторов для людей, входящих более чем в одну команду, и их изменения при переходе человека из одной команды в другую. Мы обнаружили, что изменения различных компонентов заинтересованности имеют разные источники. В частности, оказалось, что при переходе сотрудника из одной команды в другую корпоративная заинтересованность изменяется в наименьшей степени, а такие позиции, как «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности» и «Товарищи по команде всегда меня поддержат», изменяются больше всего.

Объединив это исследование и «Изучение лучших команд», описанное ранее, мы смогли лучше понять связи между заинтересованностью, командами и лидерами команд, а именно:

1. Баллы по всем восьми позициям заинтересованности оказываются выше у высокоэффективных команд, и существуют убедительные доказательства (в наших и других работах), что более высокая заинтересованность ведет к более высокой эффективности.

2. Из восьми позиций те две, что относятся к фактору корпоративной заинтересованности, наименее чувствительны к тому, к какой конкретной команде принадлежит человек.

3. Из восьми позиций наиболее чувствительны к тому, к какой конкретно команде принадлежит человек, позиции «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности» и «Товарищи по команде всегда меня поддержат».

4. Позиции «мы» (касающиеся ожиданий, использования сильных сторон, признания и возможностей для роста) наиболее чувствительны к отношениям человека с лидером его команды.

Чтобы осмыслить эти результаты, можно представить, что у лидера команды имеется три отдельных обязанности. Первая – обеспечить членам своей команды ощущение связи с предназначением и будущим компании в целом. Вторая – гарантировать, что члены его команды как группа понимают и поддерживают друг друга. А третья – сделать так, чтобы члены команды по отдельности понимали, чего от них ждут и как они могут работать наилучшим образом сейчас и в будущем, при этом зная, что получат признание за то, какие они есть.

4. Снижение заинтересованности ведет к увольнениям по собственному желанию