Это так не работает!

Рассмотрев данные от начала 2018 г., мы выявили 6726 членов команд, которые два или более раз прошли опрос «Пульс заинтересованности». Затем мы использовали данные первого и последнего опросов, пройденных этими членами команд, чтобы определить степень их заинтересованности в момент 1 и в момент 2. Это позволило нам определить тех, чья заинтересованность за период изучения возросла (от Не Полностью Заинтересованных – НПЗ – в момент 1 до Полностью Заинтересованных – ПЗ – в момент 2), уменьшилась (от ПЗ в момент 1 до НПЗ в момент 2) или осталась неизменной (либо ПЗ, либо НПЗ и в момент 1, и в момент 2).

Затем мы рассмотрели поведение, связанное с чек-инами, и различные типы внимания.

● Со стороны членов команды мы проверяли, требовали ли они внимания (проходя хотя бы один чек-ин в онлайн-режиме за изучаемый период времени) или нет.

● Со стороны лидеров мы проверяли четыре возможные реакции на требование внимания от сотрудников: просмотр чек-инов онлайн, написание комментариев на чек-ины онлайн, живое обсуждение (впоследствии подтвержденное самим сотрудником) или полное отсутствие внимания как отсутствие любой из вышеупомянутых реакций. Проанализировав данные, мы объединили возможные реакции в три сегмента: «никакого внимания», «любое внимание», «внимание, включающее диалог».

После этого мы смогли изучить изменения степени заинтересованности от момента 1 к моменту 2 как функцию типа внимания, наиболее часто получаемого человеком. Так как большинство членов команд проходили опрос «Пульс заинтересованности» каждые три месяца, эти изменения отражают влияние различного объема и типов внимания за трехмесячный период.

● Среди тех членов команд, которые не требовали внимания (то есть не проходили чек-инов), доля Полностью Заинтересованных снизилась на 13 % и стала наименьшей.

● Среди тех членов команд, которые постоянно или почти постоянно проходили чек-ины, но в ответ не получили никакого внимания, доля Полностью Заинтересованных снизилась на 2 %. Мы обнаружили, что частота чек-инов значительно падает, если лидер команды никак на них не реагирует, поэтому можно представить, что данная группа со временем начнет напоминать предыдущую – которая не проходит чек-инов – со значительно бо́льшим падением уровня заинтересованности.

● Среди тех членов команд, которые всегда получали внимание какого-либо типа от своего лидера, доля Полностью Заинтересованных возросла на 2 %.

● Среди тех членов команд, которые постоянно получали внимание и форме живой беседы, доля Полностью Заинтересованных возросла на 3 %.

Мы можем заключить, что любое внимание лучше, чем его отсутствие, что частое внимание лучше, чем редкое, и что тип внимания со стороны лидера имеет значение. Когда тип внимания, которые получают сотрудники от лидера команды, включает живое общение, мы видим наиболее высокий уровень заинтересованности и наибольшие позитивные изменения этой заинтересованности со временем, вне зависимости от навыков общения лидера команды или качества разговоров.

Соавторы исследования

Джон Лагонигро, Мэдисон Берд, Мэри Уильямс, Ханки Жу и Томас Пейн.

Благодарности

В восьми позициях опроса по заинтересованности есть одна закономерность, которую мы пока не исследовали. Первые две позиции:

1) «Меня действительно воодушевляет миссия моей компании»;

2) «На работе я четко знаю, чего от меня ждут»

относятся к тому, как мы, коллективно и индивидуально, воспринимаем предназначение на своей работе. Следующие две:

3) «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности»;

4) «На рабочем месте у меня есть возможность каждый день использовать свои сильные стороны»

отражают то, как окружающие люди помогают нам достичь совершенства в своей работе, снова коллективно и индивидуально. Следующие две:

5) «Товарищи по команде всегда меня поддержат»;

6) «Я знаю, что буду отмечен за хорошую работу»

касаются поддержки и того, как мы получаем ее от команды и от отдельных людей, окружающих нас. И последние две позиции:

7) «Я твердо уверен в будущем моей компании»;

8) «На работе у меня всегда есть возможности для роста»

демонстрируют то, как окружающие помогают нам увидеть наше коллективное и личное будущее.

Поэтому мы считаем вполне логичным поблагодарить всех тех, кто помогал нам писать книгу, согласно этим категориям – потому что вклад каждого из них сделал нашу команду из двух человек сильнее.

За помощь в более ясном понимании нашей цели огромное спасибо нашему замечательному редактору Джеффу Кехо, Ади Игнатиусу за спокойствие и убедительную поддержку и нашему несравненному агенту Дженнифер Рудольф Уолш. За часы выслушивания, за вопросы и критику, которая помогла нам отшлифовать наше послание и обратиться к истинному читателю, спасибо Майшел Романс, Тине Бееннетт, Фрэн Катсудас и Трейси Хаттон.