Это так не работает!

Во-вторых, внимательно следите за тем, какие данные оказываются для ваших людей полезными. Не тревожьтесь слишком сильно о том, чтобы сделать все эти данные простыми или легкоусвояемыми, о том, как именно представить их или объединить в связную историю. Самая большая трудность сегодня заключается не в том, чтобы сделать данные осмысленными, – большинство из нас постоянно имеют дело со сложными задачами и прекрасно разбираются в том, что нужно узнать и где это искать. Нет, главная проблема состоит в том, чтобы получить верные данные – отфильтровать сигнал от шумов. Это гораздо труднее и гораздо ценнее для наших команд. Поэтому в первую очередь следите за точностью; наблюдайте за тем, к какой информации ваши люди тянутся сами, а затем постепенно увеличивайте объем, глубину и скорость поступления данных именно такого рода.

В-третьих, доверяйте своим людям и позволяйте им самостоятельно осмыслить данные. Системы планирования возлагают ответственность за интерпретацию информации на немногих людей, которые должны ее проанализировать, расшифровать схемы, а затем построить и спустить остальным план. Те же, кто занимается реальной деятельностью в реальном мире, не участвуют в этом процессе. В информационных системах все наоборот – потому что информация в них принадлежит не избранным, а тем, кто действительно находится «на передовой» и может наиболее эффективно ее интерпретировать и использовать. Не вы должны находить в информации смысл, а они.

Маккристал, описывая систему, которую он в конце концов смог создать в Ираке, говорит о том же: «В старой модели подчиненные предоставляли информацию, а командиры раздавали приказы. Мы перевернули эту систему: командиры давали информацию подчиненным, которые знали контекст, понимали происходящее и существующие причинно-следственные связи, могли взять на себя инициативу и принять нужные решения»[16]

. И созданная им система оказалась, возможно, самым ярким примером интеллектуальной информационной системы в действии.

* * *

Как проще всего испортить человеку день? Заполнить его совещаниями. Большинство из нас считает, что совещания только отнимают время, которое можно было бы потратить с пользой, занимаясь реальной работой. Вместо этого время уходит на прослушивание презентаций, не всегда имеющих отношение к вашим насущным задачам, или на обсуждение вопросов, которые могут казаться важными в глобальном масштабе, но вряд ли являются острыми в данный конкретный момент. И хотя разнообразные «лучшие практики» совещаний (заранее составленная повестка дня, документирование последующих шагов и т. д.) по крайней мере гарантируют некоторую степень небесполезности, факт остается фактом: на большинстве совещаний присутствуют люди, которые думают, что могли бы вместо этого заняться чем-нибудь полезным[17].

С учетом всего вышесказанного то, что придумал генерал Маккристал в Ираке, становится еще более примечательным и неожиданным. Потому что он придумал проводить совещания, причем шесть дней в неделю в течение двух часов каждый день. Для 2000 человек.

Эти совещания назывались «О&И» – «Операции и информация». Каждый день в 9:00 по вашингтонскому времени, в 4:00 по местному, все подчиненные Маккристала – и все представители других организаций, которые хотели знать, что происходит, – подключались по видеосвязи из разных точек мира и проводили двухчасовую конференцию по обмену информацией. Каждый, кому было чем поделиться, в течение одной минуты выступал с актуальными сведениями о ситуации. После каждого выступления руководящий состав – или любой, кто был заинтересован в том, чтобы знать больше, – в течение четырех минут задавал вопросы. Совещания такого рода существовали и до Маккристала, но в совсем иной форме. Они были короче, и в них участвовал узкий круг людей, которые «должны были знать» о тех или иных данных, – то есть эти совещания представляли собой неотъемлемую часть системы планирования.

Оперативные совещания Маккристала были другими. В них мог принимать участие каждый, кто хотел что-то узнать или, наоборот, поделиться информацией. Они были демократичными – в том смысле, что сообщать сведения и задавать вопросы мог любой участник, а не только офицеры командного состава. Они были спонтанными, так как не требовалось подвергать сообщения тщательной проверке или шлифовке, нужна была краткость. И они были частыми. Система Маккристала строилась на нескольких важных истинах: информация очень быстро устаревает, и, таким образом, ею нужно как можно быстрее делиться; лучший способ обеспечить скоординированные действия – это скоординировать актуальную информацию; лучше всего оценить ее пригодность могут те, кто непосредственно будет ее использовать; и, что самое главное, именно эти пользователи способны максимально эффективно ее осмыслить; лучше всего анализировать информацию вместе.