Это так не работает!

Еще один из восьми аспектов, отличающих лучшие команды, как мы уже видели, – это ощущение каждого из ее членов: «На работе я четко знаю, чего от меня ждут». На основании тейлоризма и научного менеджмента в начале XX в., целевого управления в его конце и самых разных трюизмов менеджмента в промежутке или же просто на основании того, что казалось интуитивно правильным, почти всегда было принято считать, что лучший способ обеспечить четкость ожиданий – говорить людям, что делать. Однако получается, что к тому моменту, когда вы этого добиваетесь, заданное вами направление оказывается неверным, потому как мир уже продвинулся дальше. Поэтому масштабные системы, построенные нами для того, чтобы указывать людям, что делать, – системы планирования – не работают.

Самый лучший, самый эффективный способ создать четкость ожиданий – дать людям возможность разобраться во всем самим. Вопрос здесь не в упрощении, а скорее в том, чтобы нарисовать перед ними верную картину: не прятать предполагаемый вклад каждого за контурами большого плана, а сделать так, чтобы он был ясно виден всем и каждому. Для этого как можно чаще снабжайте ваших людей точными данными, которыми располагаете, – обрисовывая им реальную картину происходящего, а затем совместно занимайтесь их осмыслением. Доверяйте интеллекту вашей команды.

Заблуждение № 3

В лучших компаниях существует каскад целей

Одна наша знакомая задалась целью пробежать марафон. Точнее говоря, она заявила нам, что собирается пробежать Пражский марафон через семь месяцев, в мае. А когда мы спросили, почему именно там и в мае, она сходу назвала несколько причин: во-первых, потому что май еще нескоро и можно успеть пройти путь «от дивана до дистанции»; во-вторых, потому что единственный марафон, который должен состояться примерно в это время, будет в Праге; в-третьих, потому что она никогда не была в этом городе; в-четвертых, потому что пражская трасса известна наименьшим перепадом высот, а «марафон и так достаточно сложная штука, чтобы еще и карабкаться по чертовым холмам».

Но, конечно же, реальная причина, которая побудила нашу знакомую бежать майский марафон в Праге, была совсем другой. На самом деле она хотела развить физическую выносливость, и пробежать марафон казалось ей лучшим – пусть и несколько жестким – способом достичь этого результата. Все остальные условия – май, Прага, ровная трасса – она использовала лишь для того, чтобы сделать этот результат более реальным и близким лично ей.

Только для этого – в лучшем случае – служат нам цели. Они дают нам возможность взять то, что для нас действительно ценно, и, дополнив это деталями и сроками, свести эти ценности к доступным для описания результатам, чему-то живому и реальному. Таким образом мы визуализируем наши цели, и они помогают нам двигаться вперед, вставать с дивана и отправляться в дорогу морозным январским утром или дождливым мартовским вечером. Цель становится нашим товарищем в пути, устраиваясь где-то в уголке нашей души, пульсируя, толкая нас дальше, направляя наши мысли и действия и придавая нам сил, чтобы преодолеть усталость, боль и сомнения, пока наконец однажды мы не повернем за угол и вместе с другими людьми, преследующими свои собственные цели, не завершим наш марафон.

И, если бы цели работали так же в корпоративном мире – если бы они помогали нам приближаться к тому, что для нас наиболее важно, они были бы очень полезны.

* * *

На рабочих местах мы постоянно сталкиваемся с целями – редко встречаются компании, в которых не существует стандартного распорядка постановки целей на полгода или год. В определенный момент – обычно в начале фискального года или после выплат бонусов и прибавок – высшее руководство организации ставит цели на будущие шесть или 12 месяцев, а затем делится ими с командами. Каждый из членов команды рассматривает поставленные ее лидером цели, думает, что нужно сделать для их достижения, и ставит себе определенные мини-цели, отражающие какую-то часть лидерских целей. Это продолжается ниже по цепочке, пока вы и все остальные сотрудники не получите набор целей, представляющих собой мини-версию некоей более масштабной цели, поставленной наверху организации.

В некоторых компаниях цели, кроме всего прочего, группируются по категориям так, что каждый человек должен поставить перед собой, допустим, стратегические цели, операционные, кадровые и инновационные цели. После формулировки целей каждая из них проходит процесс одобрения – сначала непосредственным начальником данного сотрудника, а затем его начальником и т. д. На каждой ступени оценивается, насколько эта цель достойна и насколько хорошо она соотносится с целями, поставленными выше, выше и еще выше.