GAME OVER Как Nintendo завоевала мир

В то же самое время не пропадало ощущение важности происходящего там. Здесь было принято работать допоздна, иногда за полночь. По слухам, многие снимали напряжение при помощи бокалов мартини по вечерам. Все, в том числе и Аракава, с усердием работали над продуктами. В некотором смысле Аракаве удалось воспроизвести в американском офисе менталитет японской компании. Зарплаты здесь были выше средних по рынку (точные цифры в Nintendo раскрывать отказывались). Так как это не американское акционерное общество, данные о доходах руководства не разглашаются. За счет этого Nintendo не приходится соответствовать другим компаниям индустрии по части чрезмерно завышенных зарплат. Хотя заработки компании выше, чем у многих американских, включая Chrysler и IBM, Аракава и вице-президенты уверяли, что получали они относительно скромные деньги. Nintendo следует японской модели перераспределения вознаграждений руководства в пользу зарплат новичков. Если дела компании идут хорошо, все работники получают бонусы, составляющие до 50% годового оклада, в зависимости от качества своей работы и финансовых результатов компании.

Дважды в год Аракава и Говард Линкольн проводили выходные, пересматривая все зарплаты и определяя размеры бонусов на основании оценок менеджеров. Но помимо приличной пенсионной программы и страхования здоровья, этим все и ограничивалось. «Здесь вы вряд ли заработаете триллионы долларов, — рассказывал Линкольн. — С этим придется смириться; хотя мы сделали миллионерами множество людей за пределами Nintendo».

Если они и не богатые, то, по крайней мере, загорелые. NOA купила четыре земельных участка на Гавайях, где Аракава за 20 миллионов долларов построил два дома по 9000 квадратных футов на берегу океана. Дома были готовы к зиме 1991 года, и Аракава с Линкольном провели там каникулы. В каждом из огромных зданий было по четыре спальни, огромная смотровая площадка с видом на 180 градусов, частный бассейн и доступ к полю для гольфа. Сотрудники, проработавшие в компании более трех месяцев, могли снять комнату или дом целиком.

Тем не менее не только бонусы и льготы стимулируют сотрудников. Аракава при выборе людей на высокие должности отдавал предпочтение сотрудникам компании. Служащие Nintendo считали это одним из главных преимуществ работы на него. Директор по персоналу компании начинала свою работу в Nintendo секретарем. Бывший секретарь Говарда Линкольна впоследствии стал отвечать за лицензирование. Телефонные консультанты становились тестерами, а оценщики и помощники-референты — менеджерами по финансам. Как и в Японии, большинство сотрудников проделывает долгий путь внутри одной компании. Отсев в компании низок, и, за некоторым исключением, сотрудники работали ответственно; никто не уходил из Nintendo.

Первоочередной задачей Аракавы было не допустить, чтобы Nintendo стала жертвой неконтролируемого роста. Это отражается в небольших, но значимых штрихах (особенно значимых на фоне компаний со значительно менее эффективным менеджментом). Отсутствовали личные парковочные места. Не было столовой для руководства. В Cafe Mario подавали гамбургеры, блюда дня (чили-мак), пиццу, салаты и мороженое. У компании нет корпоративных самолетов («Когда они появятся, я тут же уволюсь», — говорил Линкольн) и нет никаких привилегий для менеджеров. Каждый кабинет, в том числе кабинеты Линкольна и Аракавы, размером десять на десять футов. Кабинеты начальников отделов находятся рядом с местом работы подчиненных.

Помня об огромном штате Atari (бюрократическая махина, тысяча вице-президентов по всем вопросам), Аракава запустил в Nintendo систему контроля за наймом. Кандидатура должна была быть одобрена им или Линкольном. «Мы усложнили процедуру найма, поэтому для появления новых людей должны быть реально веские причины», — рассказывал Линкольн. Компания остается эффективной, как любит говорить Аракава. Для него в этом проявляется японская традиция: если кого-то берут на работу, то ждут высокой отдачи.

Для поддержания открытого разговора Аракава проводил еженедельные встречи с сотрудниками. Например, на одной неделе была запланирована встреча с административным отделом, на другой неделе — с обслуживающим персоналом, на третьей неделе — с маркетологами.

На этих встречах всегда присутствовали Аракава, Линкольн, Роджерс и Мэйн. После этого все четверо встречались в конференц-зале для обсуждения выявленных проблем.

По мере роста Nintendo Аракава стал бояться того, что компания может стать разбалансированной; чтобы избежать этого, он внедрил систему памяток и матрицу ответственности, используемую в Японии для организации внутренних процессов компаний. Уровни ответственности и уровни коммуникации демонстрировали эффективность взаимодействия внутри компании. Начальники отделов знали, что происходит в других отделах, Аракава был в курсе всего.